作為老牌的電力企業，GE能源當然不缺乏“敲門磚”。目前，GE能源的產品和解決方案橫跨發電、水處理、輸配電、油氣勘探傳輸等多個領域，其中，在發電設備上GE的優勢尤其顯著：據統計目前全球運行中的發電設備中25%機組由GE生產。

　　近年來，GE能源更針對中國本地客戶的不同需求積極調整戰略，快速反應，先后在中國建立近20個合資或獨資企業。作為四大全球研發中心之一，GE能源位于上海的GE中國研發中心組建了一個專門的能源研發團隊致力于提高本土競爭力。迄今為止， GE已向中國提供了 300多臺燃氣輪機、70臺蒸汽輪機，以及近千臺風機， 并頒發了大約45項氣化技術許可。
　　
　　盡管從韋爾奇時代開始，GE的頭上就頂著讓無數中國企業向往的光環，因為它的文化、管理、乃至難以復制的發展模式。但記者眼前，由銷售開始的GE職業生涯之路的溫躍忠卻更傾向于讓我們明白，GE的核心在于技術，對于未來的把握也源于技術。
　　
　　“在快速變化的中國市場，角色轉換的關鍵在于企業能不能將運營做好，能否為行業、客戶、供應商帶來更大的價值——我希望我的客戶不要管我是誰，從哪里來，而是永遠因為我能干什么而選擇我！”言談間溫躍忠始終帶著美國式的自信微笑。
　　
　　“利益共同體”扎根中國
　　
　　這些年，GE一直秉持韋爾奇“數一數二”原則，不斷對企業資源進行優化重組，培育核心業務，收縮和擴展業務鏈條，寄希望于“大而靈活”。但相比早前進入中國市場的外資企業而言，GE的出手不算快，至少不夠“狠”。
　　
　　然而，從2010年開始，這個老牌美國企業卻開始加速度頻頻落子布局，通過合資或參股的方式與中國大型國有企業開展合作，合資涉及航空、運輸系統、能源等多個業務領域，呈現多點開花之勢。
　　
　　據溫躍忠透露，過去18個月，僅GE能源集團就在全球耗資100億美元進行了凌驥電子、科孚德，以及德萊賽公司等5家公司的大型并購項目，以便完善、調整了集團產品線結構及產品組合。
　　
　　中國改革開放，GE能源再度進入中國市場， 開創與中國公司合作的新模式。80年代中，同南京汽輪機廠合作， 組裝生產6B型機組；2003年，同哈爾濱電氣集團公司開始F級機組的合作。合資合作的模式創新始終延續。2004年，GE 能源、哈爾濱和南汽三方又共同組建了秦皇島服務中心。2010年，GE同哈電集團又把合作領域擴大到風能，使得雙方在風電業務上成為全方位的合作伙伴。 2011年1月，作為中美清潔能源合作中的一部分，GE能源與神華集團宣布成立煤氣化（000968）合資公司達成協議，雙方合作包括共同推廣煤氣化技術許可項目，進一步深入研發與宣傳氣化與整體氣化聯合循環發電（IGCC）技術商業運用；8月23日，GE能源與華電集團上海宣布成立一家新的合資公司，以共同推動中國“分布式能源領域”的發展。
　　
　　合資使得GE在能源領域與中國大型國企的合作關系更加緊密，更預示著雙方伙伴關系的全面提升。“合資的目的是為了達到產業規模，使得一些高新技術開發、推廣的速度更快”溫躍忠告訴記者，過去18個月，僅GE能源中國區就與合作伙伴成立了7家合資公司，且合資對象及項目都在國內有較大影響力，部分合資項目尚在審批中。
　　
　　而以合資模式打造的“利益共同體”不單為了開拓中國市場，更意在“共同進軍國際市場”， GE也在此過程中順勢打造其全球產業鏈上最為關鍵的一環——開放式的合作平臺。
　　
　　“GE的合作模式非常開放，這其中不光是技術上的合作，也有商業上的合作。關鍵是講清楚，雙方各自將什么放在桌面上，合作是否能產生、分享更大的價值。”在GE最為核心的燃氣輪機業務上，GE能源曾與全球20家企業進行合作。“在很多高科技領域，如燃氣輪機和發動機業務，GE曾多次采用RSP模式，即當GE進行產品研發的時候，合作伙伴的投入決定了產品成功問世后的利益分成。”溫躍忠告訴記者。
　　
　　如此的緊密程度足以讓很多外資企業艷羨，有分析人士甚至稱其他外企基本很難復制GE這樣的合資路徑，原因是GE與“國企大鱷”共舞的重要前提是雙方相互之間已經有了長期的愉快合作關系。例如，GE與沈鼓集團就有著將近30年的業務合作歷史。長期的合作使雙方度過了業務磨合期，易于產生彼此間的相互信任。
　　
　　“不要和你不認識的公司打交道。”這樣的答案略顯保守，卻是溫躍忠參與多次合資談判后的經驗之談。
　　
　　“對一個公司的了解是需要經過很長時間，這才比較容易達到合資目的。”溫躍忠認為，導致合資失敗的因素都是基于合資雙方的不了解，對彼此意圖產生誤判。“我們現在做的事情就是和我們的合作伙伴時不時回頭去看看——‘合資伊始的核心目的是什么，要解決什么問題，現在做的哪些事情是和這些核心目的不吻合、相矛盾的。’惟有這樣，合作才會少走彎路。”
　　
　　除此之外，對于構建全球產業鏈，以全球采購見長的GE集團來說，供應商的甄選也異常重要。韋爾奇在一次接受媒體采訪時，曾經舉例說了一個令人頗感尷尬的故事，“ 我聽說一個故事，在美國的一個演出活動現場，幾個演員正在進行打鼓表演，但是打著打著，一個鼓就破了。正當全場陷入沉默之際，臺上一個演員指著這個鼓說了一句話，令全場大笑：‘Made in China ！’”
　　
　　毫無褒貶之意，卻足以令人陷入思考。當中國成為GE能源集團“第二個家”的時候，如何布局這個快速發展的市場，繼而成就全球能源業務發展，GE能源還需要解決很多問題。事實上，隨著在華業務的深入，溫躍忠的職責已從原有占有市場轉移至培育產業鏈條，解決GE能源在中國市場從市場推廣、銷售、采購、投資等諸多挑戰。
　　
　　“GE能源在中國一直堅持‘兩條腿’走路。一方面，要通過銷售先進技術，提高市場占有率及影響力；另一方面，盡快完成從銷售型公司到研發－采購－生產－工程－服務綜合性實力的運營型公司的快速轉變。”
　　
　　目前采購是目前GE在中國發展的重點之一。溫躍忠告訴記者，現在很多全球化產品都是在中國采購、生產的。“去年，GE在中國的營業額為50億美元，采購額更達到40億美元，基本實現平衡。”
　　
　　為完善本土采購及供應商力量，2008年，GE能源中國在沈陽建立了能源供應商發展中心。“起初，由于系統成套和設計能力的問題，國內供應商對于GE的采購要求不是很理解，在這種情況下，GE能源將很多功能性要求轉換成供應商能夠聽懂并執行的要求，例如提供生產圖紙、先進工藝以支持供應商發展。”
　　
　　始于戰略，終于執行。“不論是合資公司，還是簡單的采購起初都有明確的目的，更為重要的如何去將細節貫徹實施。盡管最初費時費力，但GE能源的每一步都是為了將集團在中國的產業鏈條扎得更深、更牢固。”
　　
　　遠見者穩進
　　
　　放眼整個電力裝備行業，“綠色”、“節能”引領了新的產業趨勢，新能源產業的迅速崛起讓原本“踏實”電力裝備行業分外熱鬧。
　　
　　2005年5月，GE推出“綠色創想”新商業戰略，將盈利與節約能源相結合，為全球企業提供盈利性環保解決方案，得益于這項戰略，GE逐漸走出了經濟危機帶來的負面影響。目前GE的綠色產品有90多種，2010年和2011年推出30個新產品，產品涵蓋飛機發動機、機車、清潔煤技術、水處理設備等多個領域的產品，其中GE最希望積極參與推動數字能源的發展。