法國人Jean-Pascal　Tricoire喜歡聊漢代和唐朝，精讀過《孫子兵法》和《三國演義》，他的中文名叫趙國華。兩年前，趙國華將位于法國總部的辦公室搬到了香港鲗魚涌，并把妻子和三個孩子一起接了過來。如今，每月到中國大陸市場巡視一至兩次已成為這位施耐德電氣集團主席兼CEO的固定節目。

施耐德電氣總裁兼CEO趙國華

    在趙國華眼中，施耐德電氣既是一家有著177年歷史的歐洲公司，也是一家年輕的公司。70年代的施耐德電氣和現在的公司相比，只有一件東西保留下來了，那就是名字。趙國華說，他從《道德經》中學到的一點是“順勢而為”的思考方式。

    2007年初，施耐德電氣開始戰略轉型，從一個產品導向的公司向整體的解決方案供應商轉型。這需要將研發、生產、供應、銷售等團隊進行有效整合。轉型與整合，意味著陣痛與挑戰。施耐德電氣中國區總裁朱海曾在內部員工溝通會上對所有中國區高層放話，“目前，我們每個人的角色都是創業者。”

    轉型與整合

    銷售服務，本質上是販售理念，和單純銷售產品相比，這更是一種商業模式的轉型。

    例如，一家年產200萬噸的鋼鐵廠，如果每噸鋼鐵的成本降低100元，每年可節省兩億元，而花在能效管理上的幾千萬元就顯得有效的多。根據客戶提供的數據，施耐德電氣可以準確分析和量化出采取能效措施后，最終能提升多少綜合效益。然而，真正把這樣的理念傳遞給企業決策者并讓其接受，并不容易。這需要建立一支強大的專家咨詢隊伍，他們不單是產品和行業專家，還要兼當工程師與銷售員。

    “找人成為第一個挑戰。”施耐德電氣中國區副總裁王潔說，“一線銷售人員的銷售模式已發生了徹底的改變，以前銷售產品時面對的是客戶的采購主管，現在進行整體解決方案銷售，則需要先找到企業的‘痛點’，要給企業決策者‘洗腦’。”

    各部門的協同作戰開始變得異常重要。現在，施耐德電氣要讓客戶感覺自己面對的是一個施耐德電氣，一個團隊，一套解決方案。

    2009年，施耐德電氣將分散在北京各處的事業部辦公室集中到位于北京望京科技園的新大廈。為了促進員工之間的溝通，施耐德電氣積極促進跨部門交流，實施崗位輪換。“我們在內部推廣了新的理念——‘We’，We的影子是Me”。看到We（我們）時，就會想到Me（我），幫助員工轉變觀念——當每個人都融入整體，以整體的目標和利益為出發點做事情的時候，自己也會有意想不到的收獲。”朱海鼓勵員工思考問題要“out　of　box”，用批判的精神、創造性的想法推動變化，“中國是需要特例的。”他說。

    在施耐德電氣，團隊合作被推崇，蘭博式獨當一面的硬漢則沒有市場。一套獨特的激勵機制被建立起來，即個人考核與團隊考核掛鉤。同樣的個人表現，團隊業績達標與否將直接影響著個人得到的獎勵額度。最極端的狀況下，一個個人表現優異的“球員”可能因為整個球隊的大潰敗而為零獎勵。同樣，團隊業績與個人表現都好，個人得到的獎勵也將更高。

    “既重個人表現，也重團隊業績。如果沒有掛鉤，激勵就是無效的。”一位施耐德電氣員工說，“以前，只要我做好了就得獎勵。就像一個足球隊，教練規定說你必須傳多少球，我傳了，但最終沒進球，也與我無關。但是，現在就不同了，團隊協作是重中之重。”

    轉型之下，施耐德電氣中國的銷售體系架構也發生了改變，從按照區域劃分變成了按照行業劃分，解決方案架構師以及行業應用專家被整合進銷售團隊。“我們選擇了全球范圍內的專注行業，根據中國本土市場需求，增加了高速鐵路、核電等行業。從不同的行業聘請專家，用行業的語言同用戶溝通，了解行業發展的困難在哪里，提供更具前瞻性的解決方案。”朱海說。

    同時，“關鍵大客戶管理”理念也被提出，強調對客戶需求的探察和動態跟蹤。比如，對于涉及到設備升級改造的客戶，相關團隊會從新項目投資和老設備維護的情況出發，圍繞設備與項目的整個生命周期主動提出節省成本、提高運營效率的方案，而不是被動地等待客戶提出需求。

    在一場名為“落地行動”的項目中，朱海帶著團隊把全國各主要城市都“跑”了一遍，在3個月時間里舉辦了6場峰會和193場的技術研討會。“落地行動”給施耐德電氣帶來很多驚喜。僅針對煤炭行業的解決方案會上，就有50多個國內大型煤炭企業參與。不久，施耐德電氣樓宇事業部又成功拿下幾個跨國酒店管理集團的節能項目，施耐德電氣為這些客戶打造一個“零風險”的能源信息管理平臺。