以2001年中國加入世貿組織作為起點，中國企業的國際化征程走過了不斷探索和波瀾起伏的十年。可以說過去的十年，是中國企業全球化的第一階段，即“走出去”的十年。數字顯示，在2003年到2010年之間，中國的對外直接投資(不包括金融類)總額從29億美元增長到2010年的590億美元。海外投資的迅速增長，造就了一批在國際競爭舞臺上新興崛起的“中國式跨國企業”，華為、中興、海爾、聯想、吉利、尚德等企業在多個行業都已經具有了相當的國際競爭能力。

    然而，雖然中國企業在主營業務收入方面已經達到了能與國際跨國企業競爭的水平，但是在國際化的經營管理和治理機制、國際化的人才戰略、國際化的品牌影響力以及在海外市場的本地化特色經營方面，都還顯薄弱和單一。

    與中國企業國際化進程幾乎同時起步的中國光伏行業，因為其市場的特殊性(早期中國光伏市場多在海外)以及中國經濟高速發展的良好經濟背景，幾乎是在行業開始發展的同時就開始了全球化的進程，這就打破了其他傳統行業固有的“先學習歐美先進企業，再進行企業自身全球化“的固有模式。

    光伏行業在平價上網實現之前對政府補貼階段性的依賴、與傳統能源相互角力和博弈的現狀、以及各國政府可能出臺的地方保護政策的限制，都決定了光伏行業在全球化過程中無法完全模仿和照搬其他行業的經驗和模式，而需要探索一條屬于自己的“全球化之路”。

    先國際化后民族化的品牌戰略

    所有亞洲企業不得不面對的一個現實是：在國際品牌陣營中，亞洲品牌的嚴重缺席。造成這種現狀的原因有很多，例如，由于歐美文化在全球范圍內的成功輸出，讓歐美的產品品牌直接受益于這種普及率更高的文化理念。打個比方，法國的紅酒一直享譽中外，這與法國作為一個浪漫國家的文化輸出，密不可分，喝法國紅酒，變成了一種“浪漫的消費”，而美國的星巴克咖啡賣的也不僅僅是咖啡，而是美式商務文化里的快捷、便利，這就給產品溢價提供了良好的文化土壤。在這方面，亞洲文化包括中國文化的輸出，就略顯滯后和無力。在國際社會，提到中國品牌，仍然會有“Made-in-China”即“低價低質”的聯想，這是中國企業無法躲避的“刻板成見”。

    因此對于中國的光伏企業來說，品牌戰略的第一步應該是讓企業品牌盡量“中立”(阿特斯用CanadianSolar的品牌讓人以為制造商來自形象更加中立的加拿大，而獲得巨大成功)。具體解釋，就是讓客戶看到品牌的時候，先忘記他的國別。用夯實的品牌質量、精準的品牌定位、吸引人的品牌內涵和品牌故事、以及與企業品牌定位相符的連續的營銷行為，來創造品牌的認可度和美譽度。當客戶對品牌的信任和口碑已經形成，再突出品牌的文化基因和文化底蘊，回到“只有民族的才是世界的”高端定位，達到“驚艷亮相”的效果。