麥格米特驅(qū)動(dòng)技術(shù)有限公司總經(jīng)理廖海平

鑄就“中國(guó)造”優(yōu)質(zhì)口碑是工控人前赴后繼去創(chuàng)業(yè)的終極夢(mèng)想，然而團(tuán)隊(duì)建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、資本運(yùn)作、資源調(diào)動(dòng)等種種因素卻往往形成難以逾越的圍障。讓夢(mèng)想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，不僅需要義無(wú)反顧的魄力，更需要步步為營(yíng)的睿智。2015年，深圳市麥格米特驅(qū)動(dòng)技術(shù)有限公司在經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下激流勇進(jìn)，達(dá)到了50%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度。顯然，驕人成績(jī)的背后一定有堅(jiān)實(shí)的支撐和強(qiáng)勢(shì)的突破，讓我們走進(jìn)麥格米特驅(qū)動(dòng)一探究竟。

“有故事”的傳奇式企業(yè)

麥格米特是以“智能家電”和“工控自動(dòng)化”為兩翼的成長(zhǎng)型廠商，母公司麥格米特電氣是深圳首批國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，由傳奇式人物童永勝博士2003年創(chuàng)立，業(yè)務(wù)覆蓋家用電源、通信電源、工業(yè)電源以及工業(yè)自動(dòng)化相關(guān)系列產(chǎn)品。麥格米特驅(qū)動(dòng)“青出于藍(lán)”，利用集團(tuán)平臺(tái)，秉承技術(shù)為先導(dǎo)的發(fā)展理念，自2010年開(kāi)始組建具有深厚技術(shù)背景的人才團(tuán)隊(duì)，短短幾年時(shí)間，已成為驅(qū)動(dòng)領(lǐng)域中本土品牌的中堅(jiān)力量。

創(chuàng)業(yè)從來(lái)就不是單槍匹馬能夠成就，需要的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的志同道合。麥格米特血統(tǒng)中即以技術(shù)為核心，集團(tuán)擁有350多名專業(yè)研發(fā)工程師，團(tuán)隊(duì)成員中40%以上具備國(guó)內(nèi)知名高校本科以上學(xué)歷；30%的員工具有十年以上行業(yè)知名公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，50%的人員擁有6年以上行業(yè)知名公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于此，廖海平先生卻說(shuō)：“無(wú)論怎樣的學(xué)歷和閱歷，來(lái)到麥格米特，就要有空杯心態(tài)。”在麥格米特驅(qū)動(dòng)，具上市公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)者有之，具知名外企從業(yè)經(jīng)驗(yàn)者有之，具企業(yè)高層管理經(jīng)驗(yàn)者有之。“正因?yàn)檠劢鐚掗煟�心理調(diào)節(jié)才更加重要。因?yàn)槟芸吹阶罡叩臉?biāo)準(zhǔn)，當(dāng)下卻做不到，創(chuàng)業(yè)階要將資源和需求謹(jǐn)慎地取舍平衡。”廖海平先生解釋到。麥格米特驅(qū)動(dòng)的感嘆何嘗不是所有創(chuàng)業(yè)者的心聲！

“大道至簡(jiǎn)。”廖海平先生說(shuō)，產(chǎn)品永遠(yuǎn)是企業(yè)的生命，產(chǎn)品的性能和成本不能追求極端化，而要求性價(jià)比契合市場(chǎng)，做好平衡，“在有限的條件下發(fā)揮出最大的能力。”秉持以性能為第一要素的性價(jià)比平衡理念，麥格米特“產(chǎn)品穩(wěn)定，使用便捷”成為用戶的共識(shí)，建立了很高的行業(yè)口碑。 “發(fā)展前景好的行業(yè)對(duì)品質(zhì)的要求非常高，例如風(fēng)電、光伏、電動(dòng)汽車等新能源行業(yè)涉及人民的生命財(cái)產(chǎn)安全，再好的前端銷售，再好的關(guān)系，再好的運(yùn)作離開(kāi)好的產(chǎn)品都是空談，最終產(chǎn)品細(xì)節(jié)才是決勝關(guān)鍵。”

提前布局，掌握轉(zhuǎn)型主動(dòng)權(quán)

據(jù)廖海平先生介紹，2015年麥格米特驅(qū)動(dòng)在智能制造和新能源發(fā)力，取得了不俗的業(yè)績(jī)，這一切來(lái)源于持續(xù)的行業(yè)研發(fā)投入。在湖南株洲占地100多畝的制造基地集中了電控產(chǎn)品的制造和研發(fā)，依托周邊的交通制造產(chǎn)業(yè)氛圍和傳動(dòng)人才儲(chǔ)備，將為麥格米特攻占高端驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)提供強(qiáng)大的支持力量。廖海平先生認(rèn)為，未來(lái)民營(yíng)企業(yè)將在民用的地鐵和輕軌上打開(kāi)突破口，獲得更多的機(jī)會(huì)。

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)雙重壓力下，每個(gè)企業(yè)都面臨兩大問(wèn)題：一是如何轉(zhuǎn)型；而是如何保證順暢轉(zhuǎn)型。以目前火爆的機(jī)器人產(chǎn)業(yè)為例，成本比例中減速器為35%、伺服25%，控制器15%，本體制造和應(yīng)用只有很小的比例。即使是壟斷高端機(jī)器人市場(chǎng)的四大家族，也是與時(shí)俱進(jìn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格下調(diào)得非常快。要想順應(yīng)國(guó)家引導(dǎo)趨勢(shì)，又跟得上市場(chǎng)變化，只有掌握了核心技術(shù)才有主動(dòng)權(quán)。如果只是組裝貼牌，根本不能滿足制造中的高端精密應(yīng)用，也難以形成批量，毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力可言。“過(guò)去企業(yè)盲目依賴房地產(chǎn)、股市，都屬于泡沫型投資，沒(méi)有投入到增值的方面，我們自己需要反省。” 在人工成本高企，房地產(chǎn)市場(chǎng)萎縮，股市蕭條的多重壓力下，國(guó)家引導(dǎo)資本市場(chǎng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。這更要求企業(yè)具備良好的發(fā)展?jié)摿Γ瑩碛泻诵募夹g(shù)和團(tuán)隊(duì)去迎接資本市場(chǎng)的挑選。

廖海平先生又以新能源為例剖析企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑，模塊、電容、IC都是外資品牌，國(guó)內(nèi)企業(yè)淪為“打工者”，看似風(fēng)光熱鬧，賬面奪目，可是資金鏈卻非常脆弱：一方面購(gòu)買核心零部件是現(xiàn)金支付，成本居高不下；另一方面，回款漫長(zhǎng)。為什么我們處于弱勢(shì)一方？ “原因很簡(jiǎn)單，這些核心技術(shù)是高度壟斷的，是排他性的，所以具有強(qiáng)勢(shì)話語(yǔ)權(quán)。” 廖海平先生一語(yǔ)中的。現(xiàn)實(shí)如此，何以破局？廖海平先生認(rèn)為，中國(guó)制造一定要有預(yù)見(jiàn)性眼光，在技術(shù)上突破，使各個(gè)零部件的技術(shù)水平要達(dá)到國(guó)際一流水準(zhǔn)，提前布局，主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

下游應(yīng)用行業(yè)同樣經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型痛苦，從2015年的細(xì)分行業(yè)狀態(tài)可以一窺2016年的發(fā)展趨勢(shì)。3C行業(yè)在逐步下滑，與民生相關(guān)的食品、印包、大健康行業(yè)將有所增長(zhǎng)。華南一些小企業(yè)在轉(zhuǎn)型中壓力倍增，小批量、多品種的生產(chǎn)方式實(shí)行機(jī)器換人，投入與回報(bào)不成正比，不少企業(yè)倒在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型也要根據(jù)自身的發(fā)展階段和生產(chǎn)方式進(jìn)行。

強(qiáng)化技術(shù)“長(zhǎng)板”，全面突破

在拼綜合實(shí)力的時(shí)代，銷售額并不能成為評(píng)判的唯一指標(biāo)，如果大規(guī)模地銷售粗制濫造的產(chǎn)品，低價(jià)搶占大量的渠道，反而會(huì)降低綜合實(shí)力。廖海平先生認(rèn)為，真正要注重的是客戶群體層次和真正的利潤(rùn)，還有品牌效應(yīng)。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的工業(yè)歷程不難看出，本土品牌要想持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧?xí)慣，注重產(chǎn)品質(zhì)量，縮短交付時(shí)間，提升服務(wù)水平。

“短板論”認(rèn)為，企業(yè)的綜合實(shí)力由企業(yè)弱點(diǎn)決定，而廖海平先生卻另有一番見(jiàn)地：“改變短板，在特定情境下是很難的，但是強(qiáng)化長(zhǎng)板是完全可能的。把強(qiáng)的方面發(fā)揮到極致，避開(kāi)短板，是一種提升實(shí)力的策略。”麥格米特的管理層都是技術(shù)出身，對(duì)技術(shù)的理解能發(fā)揮到最深。因此，在銷售方面也是以技術(shù)為主導(dǎo)：首先，培養(yǎng)復(fù)合型人才組建銷售團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品和行業(yè)的理解把握；其次，選擇有系統(tǒng)集成能力的渠道，剔除貿(mào)易型渠道。這一策略使得麥格米特的銷售方式直接有效，避免了小渠道眾多而產(chǎn)生的內(nèi)耗。談起2016年的規(guī)劃，廖海平先生認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，從價(jià)格到關(guān)系，信息將更加透明，將導(dǎo)致平臺(tái)銷售更多，個(gè)人銷售的作用將受到極大考驗(yàn)。復(fù)合型人才是麥格米特的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，跨領(lǐng)域的復(fù)合型人才能夠?qū)⒖蛻粜畔⒓庸し治觯�能夠敏銳準(zhǔn)確把握機(jī)會(huì)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)需求并引導(dǎo)需求。

 “歐洲的今天就是中國(guó)的明天。”廖海平先生這樣論斷。歐洲的人才很多，但是創(chuàng)業(yè)卻很少，其原因在于：首先，對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任要求抬高創(chuàng)業(yè)成本；其次，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)非常完備；第三，同業(yè)水平非常高，機(jī)會(huì)很少。“我們應(yīng)當(dāng)借鑒歐洲經(jīng)驗(yàn)，大型公司做平臺(tái)架構(gòu)，以系統(tǒng)方案取勝。中小型公司發(fā)展某一項(xiàng)核心技術(shù)或者在某一細(xì)分行業(yè)成為絕對(duì)的專家，經(jīng)過(guò)積累成為“隱形冠軍”。

目前國(guó)內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新困難重重：研發(fā)創(chuàng)新卻很難得到相應(yīng)的效益，一旦成功極有可能隨著人員流失而失去；而國(guó)內(nèi)現(xiàn)在仿冒和抄襲的現(xiàn)象，不僅對(duì)技術(shù)創(chuàng)新方造成影響，這種短視的逐利行為也直接導(dǎo)致質(zhì)量不能保證，更根本談不上長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)應(yīng)成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基礎(chǔ)保障。 

后記：廖海平先生說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者都有這樣一個(gè)感覺(jué)，企業(yè)跟員工在賽跑，這既是一個(gè)共同成長(zhǎng)的過(guò)程，也是一個(gè)同步協(xié)調(diào)的過(guò)程，是正向的博弈。企業(yè)要想贏得這場(chǎng)賽跑，贏得員工的追隨，要靠資金推動(dòng)，靠資源推動(dòng)。“麥格米特?fù)碛姓嬲�的核心技術(shù)和復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)，一旦獲得資本協(xié)助，將打開(kāi)無(wú)限的想象空間。”