丹佛斯欲把中國(guó)打造成全球的第一大市場(chǎng)，其中國(guó)區(qū)總裁托馬斯向記者解釋?zhuān)哼@叫做延伸目標(biāo)，跳躍后力所能及的地方就是目標(biāo)，然后輔之以各種工具和手段，達(dá)到甚至超越這個(gè)目標(biāo)。（圖左 托馬斯）方洪洲 攝

　　中新網(wǎng)6月14日電(財(cái)經(jīng)頻道 馬麗)目前，中國(guó)已成為全球最大的能源消耗國(guó)和二氧化碳排放國(guó)之一，僅次于美國(guó)。新任丹佛斯中國(guó)區(qū)總裁托馬斯在接受中新網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道采訪時(shí)表示，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和逐漸融入世界經(jīng)濟(jì)，近年來(lái)中國(guó)的能源消耗出現(xiàn)了迅猛增長(zhǎng)，隨著中國(guó)對(duì)節(jié)能環(huán)保技術(shù)的需求持續(xù)增長(zhǎng)，希望不久后，可以把中國(guó)打造成丹佛斯在全球的第一大市場(chǎng)。

　　丹佛斯，丹麥最大的工業(yè)集團(tuán)，自1933年成立至今，在制冷與空調(diào)、商用壓縮機(jī)、供熱空調(diào)、電力電子等行業(yè)取得了世界領(lǐng)先的地位。1994年，當(dāng)它作為供應(yīng)商第一次走進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，有關(guān)節(jié)能減排這一概念在中國(guó)還是一個(gè)新興名詞。十幾年后的今天，中國(guó)是丹佛斯的全球第三大銷(xiāo)售市場(chǎng)。

　　為什么要確定“中國(guó)第一市場(chǎng)”這樣一個(gè)目標(biāo)？托馬斯把這叫做延伸目標(biāo)：就像一個(gè)人以最大的力氣跳躍，而他的手力所能及的地方就是目標(biāo)，接下來(lái)要做的就是輔之以各種工具和手段，達(dá)到甚至超越這個(gè)目標(biāo)，就是延伸的所在。“我希望丹佛斯能跳起來(lái)，跳出以前的思維方式，達(dá)到更高的目標(biāo)。這就要在一個(gè)正確的軌道上行進(jìn)，首先就是全面的本土化。”

　　產(chǎn)業(yè)鏈全面本地化

　　2010年，丹佛斯全球銷(xiāo)售總額達(dá)56億美元，比受?chē)?guó)際金融危機(jī)影響的2009年大增31%。其中，中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售達(dá)48億元人民幣，增幅超過(guò)40%。繼2009年躍居丹佛斯全球第三大市場(chǎng)之后，中國(guó)市場(chǎng)地位進(jìn)一步提升。

　　中國(guó)政府和社會(huì)各界對(duì)低碳經(jīng)濟(jì)和綠色增長(zhǎng)高度重視，為丹佛斯節(jié)能環(huán)保技術(shù)和解決方案在中國(guó)的大力推廣提供了更加廣闊的前景。面對(duì)這樣的誘惑，托馬斯表示，“未來(lái)幾年，要將中國(guó)市場(chǎng)的全球排名從目前的第三位提升至第一位，讓中國(guó)成為丹佛斯的‘第二家鄉(xiāng)’。”

　　“只在中國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，”托馬斯表示，“要貼合中國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的需求，才能更好地服務(wù)中國(guó)。”要實(shí)現(xiàn)全面的本土化，丹佛斯要將研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等整條產(chǎn)業(yè)鏈都放在中國(guó)，以附和本地產(chǎn)品的需求，未來(lái)還會(huì)將產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)外。

　　打造“人力矩陣” 實(shí)現(xiàn)本土化人才培養(yǎng)

　　隨著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深入開(kāi)發(fā)和不斷了解，近幾年，丹佛斯也在不斷地實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型。中國(guó)不僅是丹佛斯的全球第三大市場(chǎng)，也是丹佛斯員工人數(shù)第二多的國(guó)家。大力構(gòu)建本地人才隊(duì)伍，重視本土化人才培養(yǎng)也是“全面本土化”戰(zhàn)略的重要內(nèi)涵。

　　丹佛斯的五大業(yè)務(wù)部門(mén)在中國(guó)都設(shè)有研發(fā)中心，研發(fā)人員本土化是丹佛斯一直為之努力的目標(biāo)，托馬斯認(rèn)為，只有中國(guó)的本土研發(fā)人員才真正了解中國(guó)消費(fèi)者的需求。據(jù)悉，丹佛斯在天津武清的壓縮機(jī)研發(fā)中心，浙江海鹽的海利普變頻器研發(fā)中心，以及正在上海建設(shè)中的全球測(cè)試中心，都同時(shí)在招兵買(mǎi)馬。

　　托馬斯堅(jiān)持認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的能力實(shí)際上是企業(yè)所有員工能力之和。“我相信，員工的能力越強(qiáng)，企業(yè)成功的可能性就越大，因此,我們要提高每個(gè)員工的個(gè)人能力。”丹佛斯為此建立“人力矩陣”，將員工所應(yīng)具備的俱技能表格化，并進(jìn)行著重培養(yǎng)。

　　學(xué)習(xí)中國(guó)小步前行 路徑曲折速度更快

　　托馬斯于10年前加入丹佛斯，2010年10月1日正式擔(dān)任丹佛斯中國(guó)總裁。在中國(guó)，他是個(gè)地道的“老外”，言談之間，只能偶爾蹦出幾個(gè)蹩腳的漢語(yǔ)單詞。對(duì)于如何領(lǐng)導(dǎo)一支中國(guó)團(tuán)隊(duì)，他卻有著自己的見(jiàn)解。“我非常欣賞中國(guó)企業(yè)的一點(diǎn)就是速度，非常快的速度，很強(qiáng)的執(zhí)行能力。”

　　托馬斯說(shuō)，在歐洲通常的做法是，如果企業(yè)有了一個(gè)想法，首先收集數(shù)據(jù)，開(kāi)會(huì)論證可行性，然后再收集數(shù)據(jù)，再討論……經(jīng)過(guò)許多圈圈繞繞，直到他們認(rèn)為找到了一個(gè)完善的方案而后行動(dòng)。中國(guó)卻不同，同樣會(huì)先展開(kāi)討論獲得一個(gè)解決方案，可計(jì)劃即便并不成熟完善，也會(huì)馬上實(shí)行，過(guò)程中遇到問(wèn)題再不斷調(diào)整。他把這叫做：“小步前行，但是走得更快。”

　　“這是非常值得歐洲公司學(xué)習(xí)的。”托馬斯說(shuō)：“我自己就是一個(gè)實(shí)例，以前在歐洲做一個(gè)決定我會(huì)深思熟慮，但是現(xiàn)在會(huì)迅速?zèng)Q定。”