我們提出交涉，向日方要求索賠。日方百般解釋就是不承認錯誤，也不答應賠錢。大家僵在那兒，打字機貿易有中斷的危險。這無論對日方還是對中方都可能造成嚴重的損失。日方派中村部長帶著中入純先生到北塢村的合資公司談判，我方參加談判的有段永基、我以及貿易部的一位干部，談了一會兒段永基臨時有事先走了，留下我和那位貿易部的干部繼續會談。段永基剛走出大門，日方的中村部長勃然大怒，拍著桌子指責我們不遵守合同。我是第一次看到日本人如此發火，也許是他們覺得在這件事上中方太不通融、太不給面子了，也許是段永基走了他們覺得是一種侮辱。此時我已經是主談代表，見他們失態，我反而異常冷靜，堅持不賠償不行。最后日方只好同意，下批貨物我們可以少付一部分貨款。
另一次見日本人發火，是1991年中與三井、富士通談判深通公司合資條件的時候。地點是我們在深圳租用的宿舍區的會議室里。日方有三井的中入純及富士通的兩個人，我方有我及范為強副總經理。日本人談判一向精細，準備充分，利益問題上從來不讓步。這一次為技術使用費的問題我們爭論得很厲害，一直討論到后半夜才勉強達成一致。中入純經常與我們打交道，有經驗了，還算沉得住氣，但富士通的兩位早已怒火中燒。當我提出協議的修改部分不能只有一份日文文本，必須同時翻譯出一份中文文本時，富士通的一位先生憤怒地把手中的鉛筆摔在桌子上，筆一下子就摔斷了。好在中入純先生很快把譯文拿出來了，我看沒有問題了，便笑著說：這位先生不必忍耐了，我們簽字吧。
另一次是在深通運營半年之后，按當初與日方簽的合同，我們的進貨達到一定數量且國產化能力達到一定程度后，日方必須降價一定百分點。但我方條件達到后，中入純突然從日本打來電話，不但不降價，反而因日元升值要求提高進貨的價格，我當即拒絕。我們簽訂的合同相當于期貨的性質，無論后來發生什么變化都應自己負責。但我考慮到日方的具體困難，同意暫時可以不降價，但決不同意漲價。僵持了幾天后，日方發來最后通牒，意思是到當天下午五點，如果我們仍不答應他們漲價的要求，下批貨物便無法提供。
事情到了千鈞一發的地步，大家開始擔心起來。因為弄不好可能會影響深通的出貨，也會影響四通打字機的銷售，損失太大了，影響也會很壞。但我同樣知道，如果這次讓了步，我們今后就被他們欺負定了。
下午了，時間一分一秒地過去。大家都看著我，我不動聲色。眼看快五點了，手下人問我怎么辦?我說絕不讓步!他們說那影響可就大了。我說不會，我們受影響，日本人受影響更大，而且我們的要求是合理的。
五點整，中入純準時從東京打來電話，問我：“李先生，那件事該你答復了，你到底怎么想的?”我說：“中入純先生，我們經過認真的考慮，我覺得我們不能再做任何讓步，你們必須按已經簽定的合同供貨。”中入純在電話的另一端沉默幾秒鐘，讓步了，說：“好吧，我們按李先生說的辦。”
這一類事情和處理走私事件一樣，都鍛煉了我在重要時刻處理復雜情況所需的判斷力和意志力。
唯一的綠洲
南國三年，我偏踞深圳自成一統，雖然孤單，但卻是我24年企業生涯中最有收獲的歷程之一。用四通集團副總裁鄭洪如的話說，深通公司是當時“四通唯一的綠洲”。無論是企業文化、精神面貌，還是經營效益、管理水平，都是第一流的。四通集團旗下的企業盈利的后來越來越少，深通卻一直是盈利的。
1994年底，深通賬面上還有1400萬元現金沒有動。段永基知道了，對此大為驚訝：李玉琢你們賬上怎么趴了這么多的錢?他提出要調走一部分錢給集團用，我未同意。除了已經對他的不規范做法有了些警惕外，還因為深通公司畢竟也是合資企業，我要對它負責任。如果將來對不上賬，我將難以交代。這也許是1995年初要把我調開的重要原因。
這種外放的經歷，不管派遣者用意如何，對于被派遣者來說，都是一種難得的鍛煉。后來到華為，把并無市場競爭力的莫貝克調理到位，四年后以7.5億美元的價格賣給艾默生，得益于此;離開華為，接手瀕臨倒閉的利德華福，并把利德華福辦成行業內旗幟性的企業，也得益于此。
而同一時期的四通，卻加速了它的衰敗進程。
四通是我24年企業生涯中，受到熏陶和鍛煉最大的企業，也是我遇到過的企業政治最復雜、權利斗爭最激烈的企業。這也許是改革開放未久，“文革”的殘留還影響著人們;也許是四通在創辦的初期缺乏成熟的經驗，留下了一些后遺癥;當然也存在加入四通的人魚龍混雜，利用公司制度和管理的不健全，鉆空子;但無論怎樣，只要領導核心目標一致，團結一心，不斷成熟，企業照樣可以在風浪中前進。但四通的問題在于，首先出問題的恰恰都在上層的核心領導或主要領導，這樣一來，四通的命運就可想而知了。
“倒沈”活動
“六四”之后，沈國鈞由于一直在南方，沒有過分介入運動，被推到前臺，頂替萬潤南留下的空缺，擔當四通集團的董事長和總裁。風頭一旦過去，沈國鈞的位置成為權力斗爭的焦點。
沈國鈞畢業于北京大學數學系，長時間在科學院計劃局工作。1980年前后，為院部管理項目被派到計算中心工作。四通成立不久，他拋棄科學院的鐵飯碗，與萬潤南一起創辦了四通。沈國鈞是典型的知識分子，坐而論道，能說不能做。
在運作企業方面要說掌管大局，可這么多年他連珠海的一家小公司也沒辦出名堂。將剛剛卷入政治風暴、人心惶惶、業務幾近停滯的四通交給他，讓其擔任四通新掌舵人挽狂瀾于既倒，的確也難為了他。
后來有一篇文章在描述這段歷史的時候這樣寫道：
在萬離開后，由沈國鈞任總裁的四通增速開始直線下滑，年均增長只有16%(營收1988年10億，1990年是13億)，這跟前三年300%的年增速比簡直是天上地下。
文章繼續寫道：
因為在這兩年里，四通已積累起來的相當規模的資產不但沒有發揮應有的規模效應，反而因利益一直無法落實到個人而導致內部人開始胡亂處置自己屬下的財產。這才有了一家IT公司居然在全國各地買地的情形，甚至還在杭州買了800畝墓地，而僅地產一項四通就沉淀進資金達數億。段永基說：“當時四通內部很混亂，根本沒有時間管理業務。”
文章還寫道：
而主導中文打字機業務的段因為比較用心和相對專注因而業績表現出色，加上得到了政府的認可，到1991年時段得以正式以常務副總裁之職執掌四通。
這篇文章寫得雖然大體屬實，但文章的指向和最后一段的內容，很容易讓人懷疑是否是段永基的授意。
萬潤南走后，論能力和威信，段永基肯定在其他人之上。居于沈國鈞之下本是一件情勢所迫的事情。但風頭一過，在沈國鈞這樣一個不明白的人領導下工作，不僅段永基別扭，很多干部也都不習慣。
大概在1990年中，段永基曾召集一些副總裁包括我、陳永長、朱希鐸、鄭洪如等十來個人在林業大學的一個會議室開會，議論的主題就是沈國鈞當總裁是否合適的問題。
另一次在夜間，司機把我們拉到什么地方大家也未搞清楚，電話通知也沒說開什么會。到那之后一看基本還是那幾個人，話題仍然是沈國鈞，段永基把沈國鈞當政之后的一些不太規范的個人行為說與大家。
兩次會的與會人員都不是傻子，并沒有人真正表態并與之呼應。雖然大家對沈國鈞的能力與水平不敢茍同，但也沒有誰希望外部創傷剛剛愈合的四通，再次面臨內部分裂的局面。兩次會我也一言未發，我是覺得這種做法不夠光明正大，有點陰謀詭計的味道。讓老沈下臺我并不反對，但為什么不可以在董事會上公開討論呢?暗地里搞動作終非君子之風。
此后，老段和老沈之間的矛盾逐漸公開化了。人與人之間的別扭必然影響到業務開展，也在干部中產生了很不好的消極影響。老謀深算的沈國鈞自然不會聽任宰割。
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