打字機銷售出了問題
1986 年四通在將打字機推出市場的同時，還成立了一個專門銷售打字機的部門——四通辦公設備銷售部（簡稱OA 部）。1987 年打字機合資公司成立后，統歸段永基統一領導。
不知是出于市場開拓的需要，還是形成內部競爭的需要，集團公司在0A 部之外，又成立了一個與之平行的第二銷售部，負責人是甄恒祥（畢業于清華大學）。沒到一個月， 問題來了，兩個銷售部不僅沒有擴大市場份額，自己之間先打起來了，雙方紛紛到萬潤南處告狀。最后兩個部門只好并為一處，起了一個日本味道十足的名字——OA 本部。
OA 本部的第一任部長是“1•18”空難遇難的沈維公， 之后段永基想起打字機銷售得不錯的代理商——科學院武漢分部的何振東和王玉海，兩人上臺之后首先遇到的抵抗， 竟然是其他的打字機代理商——不買他們的賬，四通的各個分公司更覺得別扭——為何起用四通之外的人？也不買賬。大概維持一年多吧，也下臺了。實在沒人可用，把負責打字機維修的老實人王炳華扶上馬。
混亂和各種矛盾仍然有增無減。四通的打字機每月只銷售不到兩千臺，有時還有大量積壓。工廠的工人們見到打字機有時幾百臺堆積在車間里，也跟著著急，主動跟我要求：李工，實在不行我們也去銷售打字機吧！
市場就這樣下去了嗎？事情到了1990 年初，不知什么人竟然想到了正在深圳索泰克主持打字機生產和擔任深圳四通總經理的我。
對于銷售，我從未搞過，內心深處還有一種“無商不奸" 的厭惡。但事情偏偏找到我的頭上。
墓前宣誓
1990 年3 月，四通集團把我從深圳調回北京擔任OA 本部部長。
四通早期就把打字機的生產與銷售分開，在利益上與日方各有所得（日方負責組織打字機主要零部件出口到中國）。合資公司負責打字機的研發和生產，而OA 本部則專門負責打字機的銷售、培訓和售后服務。
合資公司生產出來的打字機加以適當的利潤后給OA 本部，再由OA 本部賣給全國的分公司和代理商，也有相當一部分直銷。
日本人要求一次定3 個月的貨，信用證付款。如果生產出來賣不出去，合資公司就可能遭遇經營危機。
但是在管理上，OA 本部歸四通集團領導，打字機的研發生產歸合資公司，雖然兩部分都歸段永基主管，但兩者之間如果缺乏具體的經常的溝通、協調，就會產生矛盾。
而OA 本部如果與分公司、代理商之間不能建立一種有效的機制，也會在打字機的分配數量和價格問題上打得不可開交。
銷售工作四面楚歌，占公司盈利半壁江山的打字機遇到了嚴重困難。
此時集團之所以想到了我，也許他們看中我在打字機生產管理上表現出的魄力和獨自到深圳組織轉產的效率。也許他們還認為，由一個負責打字機生產的重要干部同時把打字機銷售、服務管起來，也許是解決目前存在問題的唯一辦法。
我是個“堵槍眼”的命，什么事情糟得搞不下去了，人們想到我。不過，越是這樣具有挑戰性的工作，越可以激起我的斗志。從這一點上說，從后來的結果看，他們用我是對的。
之前畢竟沒有搞過銷售，心里不是沒有過猶豫和擔心。在上任之初，為了激勵士氣表達決心，我帶領OA 本部的主要干部到香山櫻桃溝“五位烈士的墓前祭奠、宣誓：一定把中國的市場打開，把他們未竟的事業發揚光大。
之前畢竟沒有搞過銷售，心里不是沒有過猶豫和擔心。在上任之初，為了激勵士氣表達決心，我帶領OA 本部的主要干部到香山櫻桃溝“五位烈士的墓前祭奠、宣誓：一定把中國的市場打開，把他們未竟的事業發揚光大。
我做的第一件事
擺在我面前的問題成堆，頭一兩個月把我急得嘴唇都起了泡。不過我很快發現了問題的癥結所在。解決這些問題需要的并不是銷售經驗，而是管理眼光。
擺在我面前的問題成堆，頭一兩個月把我急得嘴唇都起了泡。不過我很快發現了問題的癥結所在。解決這些問題需要的并不是銷售經驗，而是管理眼光。
我們做的第一件事，是與北塢的合資公司之間建立定期會晤制度。先內而后外。我本來就來自那里，仍然擔任那里的副總經理，因此協調相對容易。而且明確一件事：合資公司每月訂貨的數量、生產的數量以及出貨的數量、時間，必須由OA 本部統一控制，不得有任何一臺直接對外。這樣就掐住了打字機的源頭，從這個口子產生混亂的可能性就杜絕了。
門市、批發，公司任何領導人及其親朋好友批條子買2401、2403 一律歸口到我這里平衡，你們不承擔執行任務。請合作。段永基1990這等于給了我一把尚方寶劍。應當說，內部條件都很有利，剩下的就是處理銷售本身的問題。那是下一步要解決的問題。
我做的第二件事
我做的第二件事
當時打字機銷售有三個主體：各地分公司（到1990 年為止，集團建立了二十多個分公司，幾乎每個省份都有）、各地代理商（代理商非常多，賣一兩臺也可以成為代理商，共有一百多家）、OA 本部及其他專業公司的直銷。這就存在幾個問題：一、零售和批發的沖突， 價格混亂；二、分公司、代理商良莠不齊； 三、各地分公司和代理商之間的矛盾；四、銷售和維修、培訓脫節；五、專業公司不務正業。
這樣一來，那些能力不足的代理商紛紛被淘汰出局了，分公司和保留下來的50 家代理商紛紛派人到北京來，培訓打字機的講課教師以及維修工程師。培訓考試合格的人員發給他們由我簽字的結業證，回到各地豎起打字機培訓教室和維修部的牌子。
幾年來代理商和分公司之間一直存在矛盾，市場好的時候，分公司想獨吞， 倚仗是四通的投資企業，打壓本地代理商，要求集團向分公司傾斜。但代理商是最早幫助四通打開市場的功臣，我認為，四通打字機若想形成大的市場，必須像共產黨當年建立統一戰線一樣，建立一個有內（分公司）有外（代理商）的全國營銷網絡。如果只供貨給分公司，而沒有其他代理商，是一種很狹隘的意識，很難做成大事業。市場剛剛開啟，沒有誰能夠獨霸一方。分公司在沒有競爭對手的情況下，也很容易坐大（不求進取，自高自大），對于開發市場，對于市場的充分發育并不利。因此在各地分公司之外，有意保留和支持一兩家有條件的代理商，形成對分公司的壓力和競爭。這一政策讓部分分公司不理解。他們聲言抵制。
記得當時分公司的抵觸情緒很大， 分公司的首領、沈陽的鄭洪如甚至拒絕見我。我沒有事先打招呼從北京直接飛到沈陽，打車到他公司的樓下，我打電話說：老鄭，我就在你的樓下，希望見見面。鄭洪如只好見我。我虛心向他請教，請他站在集團的角度考慮該怎么辦。
我甚至說：如果OA 本部由你來管，你該怎么辦？鄭洪如被我的誠懇打動了， 以東北人素有的痛快說：好了老弟，分公司的說服工作包給我了。然后我馬不停蹄，立即趕往大連，去見代理商的領袖郝傳青。我的政策對代理商是有利的，自然得到他們的擁護。
我甚至說：如果OA 本部由你來管，你該怎么辦？鄭洪如被我的誠懇打動了， 以東北人素有的痛快說：好了老弟，分公司的說服工作包給我了。然后我馬不停蹄，立即趕往大連，去見代理商的領袖郝傳青。我的政策對代理商是有利的，自然得到他們的擁護。
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