打字機銷售出了問題
1986 年四通在將打字機推出市場的同時，還成立了一個專門銷售打字機的部門——四通辦公設(shè)備銷售部（簡稱OA 部）。1987 年打字機合資公司成立后，統(tǒng)歸段永基統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。
不知是出于市場開拓的需要，還是形成內(nèi)部競爭的需要，集團公司在0A 部之外，又成立了一個與之平行的第二銷售部，負責人是甄恒祥（畢業(yè)于清華大學(xué)）。沒到一個月， 問題來了，兩個銷售部不僅沒有擴大市場份額，自己之間先打起來了，雙方紛紛到萬潤南處告狀。最后兩個部門只好并為一處，起了一個日本味道十足的名字——OA 本部。
OA 本部的第一任部長是“1•18”空難遇難的沈維公， 之后段永基想起打字機銷售得不錯的代理商——科學(xué)院武漢分部的何振東和王玉海，兩人上臺之后首先遇到的抵抗， 竟然是其他的打字機代理商——不買他們的賬，四通的各個分公司更覺得別扭——為何起用四通之外的人？也不買賬。大概維持一年多吧，也下臺了。實在沒人可用，把負責打字機維修的老實人王炳華扶上馬。
混亂和各種矛盾仍然有增無減。四通的打字機每月只銷售不到兩千臺，有時還有大量積壓。工廠的工人們見到打字機有時幾百臺堆積在車間里，也跟著著急，主動跟我要求：李工，實在不行我們也去銷售打字機吧！
市場就這樣下去了嗎？事情到了1990 年初，不知什么人竟然想到了正在深圳索泰克主持打字機生產(chǎn)和擔任深圳四通總經(jīng)理的我。
對于銷售，我從未搞過，內(nèi)心深處還有一種“無商不奸" 的厭惡。但事情偏偏找到我的頭上。
墓前宣誓
1990 年3 月，四通集團把我從深圳調(diào)回北京擔任OA 本部部長。
四通早期就把打字機的生產(chǎn)與銷售分開，在利益上與日方各有所得（日方負責組織打字機主要零部件出口到中國）。合資公司負責打字機的研發(fā)和生產(chǎn)，而OA 本部則專門負責打字機的銷售、培訓(xùn)和售后服務(wù)。
合資公司生產(chǎn)出來的打字機加以適當?shù)睦麧櫤蠼oOA 本部，再由OA 本部賣給全國的分公司和代理商，也有相當一部分直銷。
日本人要求一次定3 個月的貨，信用證付款。如果生產(chǎn)出來賣不出去，合資公司就可能遭遇經(jīng)營危機。
但是在管理上，OA 本部歸四通集團領(lǐng)導(dǎo)，打字機的研發(fā)生產(chǎn)歸合資公司，雖然兩部分都歸段永基主管，但兩者之間如果缺乏具體的經(jīng)常的溝通、協(xié)調(diào)，就會產(chǎn)生矛盾。
而OA 本部如果與分公司、代理商之間不能建立一種有效的機制，也會在打字機的分配數(shù)量和價格問題上打得不可開交。
銷售工作四面楚歌，占公司盈利半壁江山的打字機遇到了嚴重困難。
此時集團之所以想到了我，也許他們看中我在打字機生產(chǎn)管理上表現(xiàn)出的魄力和獨自到深圳組織轉(zhuǎn)產(chǎn)的效率。也許他們還認為，由一個負責打字機生產(chǎn)的重要干部同時把打字機銷售、服務(wù)管起來，也許是解決目前存在問題的唯一辦法。
我是個“堵槍眼”的命，什么事情糟得搞不下去了，人們想到我。不過，越是這樣具有挑戰(zhàn)性的工作，越可以激起我的斗志。從這一點上說，從后來的結(jié)果看，他們用我是對的。
之前畢竟沒有搞過銷售，心里不是沒有過猶豫和擔心。在上任之初，為了激勵士氣表達決心，我?guī)ьI(lǐng)OA 本部的主要干部到香山櫻桃溝“五位烈士的墓前祭奠、宣誓：一定把中國的市場打開，把他們未竟的事業(yè)發(fā)揚光大。
之前畢竟沒有搞過銷售，心里不是沒有過猶豫和擔心。在上任之初，為了激勵士氣表達決心，我?guī)ьI(lǐng)OA 本部的主要干部到香山櫻桃溝“五位烈士的墓前祭奠、宣誓：一定把中國的市場打開，把他們未竟的事業(yè)發(fā)揚光大。
我做的第一件事
擺在我面前的問題成堆，頭一兩個月把我急得嘴唇都起了泡。不過我很快發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)所在。解決這些問題需要的并不是銷售經(jīng)驗，而是管理眼光。
擺在我面前的問題成堆，頭一兩個月把我急得嘴唇都起了泡。不過我很快發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)所在。解決這些問題需要的并不是銷售經(jīng)驗，而是管理眼光。
我們做的第一件事，是與北塢的合資公司之間建立定期會晤制度。先內(nèi)而后外。我本來就來自那里，仍然擔任那里的副總經(jīng)理，因此協(xié)調(diào)相對容易。而且明確一件事：合資公司每月訂貨的數(shù)量、生產(chǎn)的數(shù)量以及出貨的數(shù)量、時間，必須由OA 本部統(tǒng)一控制，不得有任何一臺直接對外。這樣就掐住了打字機的源頭，從這個口子產(chǎn)生混亂的可能性就杜絕了。
門市、批發(fā)，公司任何領(lǐng)導(dǎo)人及其親朋好友批條子買2401、2403 一律歸口到我這里平衡，你們不承擔執(zhí)行任務(wù)。請合作。段永基1990這等于給了我一把尚方寶劍。應(yīng)當說，內(nèi)部條件都很有利，剩下的就是處理銷售本身的問題。那是下一步要解決的問題。
我做的第二件事
我做的第二件事
當時打字機銷售有三個主體：各地分公司（到1990 年為止，集團建立了二十多個分公司，幾乎每個省份都有）、各地代理商（代理商非常多，賣一兩臺也可以成為代理商，共有一百多家）、OA 本部及其他專業(yè)公司的直銷。這就存在幾個問題：一、零售和批發(fā)的沖突， 價格混亂；二、分公司、代理商良莠不齊； 三、各地分公司和代理商之間的矛盾；四、銷售和維修、培訓(xùn)脫節(jié)；五、專業(yè)公司不務(wù)正業(yè)。
這樣一來，那些能力不足的代理商紛紛被淘汰出局了，分公司和保留下來的50 家代理商紛紛派人到北京來，培訓(xùn)打字機的講課教師以及維修工程師。培訓(xùn)考試合格的人員發(fā)給他們由我簽字的結(jié)業(yè)證，回到各地豎起打字機培訓(xùn)教室和維修部的牌子。
幾年來代理商和分公司之間一直存在矛盾，市場好的時候，分公司想獨吞， 倚仗是四通的投資企業(yè)，打壓本地代理商，要求集團向分公司傾斜。但代理商是最早幫助四通打開市場的功臣，我認為，四通打字機若想形成大的市場，必須像共產(chǎn)黨當年建立統(tǒng)一戰(zhàn)線一樣，建立一個有內(nèi)（分公司）有外（代理商）的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。如果只供貨給分公司，而沒有其他代理商，是一種很狹隘的意識，很難做成大事業(yè)。市場剛剛開啟，沒有誰能夠獨霸一方。分公司在沒有競爭對手的情況下，也很容易坐大（不求進取，自高自大），對于開發(fā)市場，對于市場的充分發(fā)育并不利。因此在各地分公司之外，有意保留和支持一兩家有條件的代理商，形成對分公司的壓力和競爭。這一政策讓部分分公司不理解。他們聲言抵制。
記得當時分公司的抵觸情緒很大， 分公司的首領(lǐng)、沈陽的鄭洪如甚至拒絕見我。我沒有事先打招呼從北京直接飛到沈陽，打車到他公司的樓下，我打電話說：老鄭，我就在你的樓下，希望見見面。鄭洪如只好見我。我虛心向他請教，請他站在集團的角度考慮該怎么辦。
我甚至說：如果OA 本部由你來管，你該怎么辦？鄭洪如被我的誠懇打動了， 以東北人素有的痛快說：好了老弟，分公司的說服工作包給我了。然后我馬不停蹄，立即趕往大連，去見代理商的領(lǐng)袖郝傳青。我的政策對代理商是有利的，自然得到他們的擁護。
我甚至說：如果OA 本部由你來管，你該怎么辦？鄭洪如被我的誠懇打動了， 以東北人素有的痛快說：好了老弟，分公司的說服工作包給我了。然后我馬不停蹄，立即趕往大連，去見代理商的領(lǐng)袖郝傳青。我的政策對代理商是有利的，自然得到他們的擁護。
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