制造業回歸日本動向

日元匯率居高不下，勞動成本依然高出中國十多倍，本來應該是企業撤出日本的局面。實際上，NEC早在2000年前后就已經把大部分的個人電腦的生產轉移到中國來了，隨著中國變成世界的工廠，現在世界上超過90%的個人電腦生產都已經落在中國。而我們也都知道我國之所以能夠成為世界工廠，主要是因為生產的成本比較低，尤其是人工成本。

但是，現在如果還相信廉價的勞動成本具有巨大的競爭優勢那就是不折不扣的鴕鳥了。實際上在2003年日本企業如富士通就已經通過徹底的自動化而把人工成本壓縮到整個生產成本的2%以下，而NEC通過對細胞生產方式的細化，使每臺個人電腦的生產時間都縮短1秒鐘，從而增加每天的生產量。從那個時候開始低廉中國的勞動力已經不是競爭優勢了。之所以日本企業還要把生產轉移到中國來，正如NEC已經明確認識到的那樣不是因為中國人工成本的低廉，他們看中的是在中國可以把一部分固定費用變成流動費用從而大幅降低成本，更重要的是可以接近中國這個巨大的市場。

那么為什么聯想集團要把筆記本電腦的生產搬回日本呢？而且不僅聯想這樣做，就是一些外國企業，比如惠普也把一些生產搬回到日本。而日本企業的回歸就更加多了。制造業回歸日本竟然形成小小熱潮，究其原因就是日本制造在產品質量上具有神話般的可信度。

中國到日本去的游客連年增加，不僅拉動了日本的消費，而且還在另一個方面做出了貢獻，那就是給日本的產品判別高下。比如，佳能和尼康的相機到底誰更好，雙方粉絲唇槍舌劍，爭論不休，差不多成了千古難題，但是一些中國游客立馬判定佳能的更好，理由就是佳能的高級相機都是在日本生產的。

日本制造具有這樣的品牌效應，中國企業當然也就沒有理由不去運用這種資源。聯想把生產搬到日本也就是理所當然的。

加拉帕戈斯困境的啟示

對聯想把筆記本電腦搬回日本生產更受刺激的是日本企業，日本制差不多已經成為日本企業市場競爭的最后法寶，比如“世界的龜山工廠”已經成為夏普在液晶領域不可動搖的品牌。富士通也推出了用日本地名的“出云型號”的個人電腦，索尼也強調了他們的筆記本電腦是在日本長野縣生產的。正當日本企業試圖用日本制造這一法寶從中國奪回他們的生產機會時，中國企業也進入日本，同樣運用這個法寶，這就使日本企業充滿了危機感。

不過，迷信日本制造的魔力顯然也是不可靠的。日本著名企業如松下電器、索尼等連年虧損，松下更是創造了虧損的新高。這些企業具有的制造能力應該都是無可比擬的，但是日本制造沒有幫這些公司解決衰退的問題，反而迷戀日本制造還給日本企業帶來了加拉帕戈斯困境，即日本企業獨特的進化抵擋不了世界一般進化的沖擊。

就在日本企業強調日本制造光環而陷入加拉帕戈斯困境時，夏普公司向市場推出了一款名稱為GALAPAGOS(加拉帕戈斯)的電子書籍終端。消息一出，很多日本人都認為這大概是一個愚人節的玩笑。然而，夏普卻是認真的。實際上夏普早先曾經有過一款非常成功的PDA，名稱為Zaurus，意思就是蜥蜴，從蜥蜴引申到加拉帕戈斯群島上的巨蜥有其風格統一的一面，所以，夏普希望GALAPAGOS能夠與成功的Zaurus一脈相承，希望通過這種產品基因的進化來確保市場上的成功。但是，這只是夏普自己的邏輯，強調了進化的GALAPAGOS這款電子書籍問世不到一年就坐而待斃，在外來產品如iPad的壓力下迅速消亡。

不用懷疑夏普的GALAPAGOS生產制造是十分精美的，夏普拿手的Aquos液晶技術也帶來了精美的顯示效果。然而，GALAPAGOS的硬件基本上是參照iPad而來的，更要命的是夏普公司還模仿了蘋果的商業模式，建立了GALAPAGOS STORE的封閉系統。雖然GALAPAGOS的操作軟件都是基于Android基礎上獨自開發出來的，但是卻偏偏無法對應Android Market。其主要服務的電子書格式也是夏普公司獨自的電子書規格XMDF，不與其他格式兼容。顯然夏普是有意開發這種封閉系統的，并且希望用這種封閉系統的服務來開辟電子書籍的新天地。但是，夏普的這種模式只是對蘋果的一種追隨，并不是創新，所以很難具有市場競爭力，雖然有日本制造的光環，這款產品還是沒有逃脫被淘汰的命運，2010年12月發布之后僅僅10個月，GALAPAGOS就被宣布終止生產，從用戶的視線中消失了。

夏普的GALAPAGOS不是一個笑話，這個事例再一次告訴我們，失去創造性，再精美的產品都會失去市場。只是強調內部進化的日本制造，在外部環境的沖擊下可能不堪一擊。

需要創造力的經營革新

聯想把筆記本電腦的生產搬回日本現在主要是應對日本市場的需求，但是中國游客對日本制造的高度評價，也意味著巨大市場的存在，中國品牌產品的日本制造應該會越來越多。中國企業通過并購日本企業而進入日本，可以讓更多的中國品牌產品到日本生產。但是，如果只是把中國品牌的產品貼上一個日本制造的標簽，對企業的發展并不有利，日本企業的加拉帕戈斯困境已經告訴了我們這個事實。

中國企業進入日本進行生產需要整合兩國的經營資源，而這種整合并不是一件簡單的事。日本企業曾經用日本企業的思維來整合兩國資源，結果在他們的眼里看到的是日本模式的走形而不是創新，所以，他們只好讓制造業回歸日本。但是，比較早就把生產搬回日本的佳能之所以取得驕人的業績，不是因為他們的回歸而是他們的經營戰略。因為有很多企業在效仿著把生產搬回日本，而佳能的細胞生產方式更是已經普及到日本很多行業中，然而這些企業的業績卻有天壤之別。

具有高度的創造力的經營革新才是佳能出奇制勝的法寶。日本也不缺乏具有創造力的企業，比如，日本麥當勞連續8年的營收遞增，這在日本經濟持續下滑，市場縮小的環境中做到這點是非常不容易的。其主要訣竅就是不迷信一種收益模式，不被一種開店的模式束縛手腳，而是根據市場的變化不斷地做大膽的調整。沒有創造力的經營革新精神是無法做出這樣的調整的。

中國企業進入日本，利用日本制造的優勢推出中國品牌的產品，無疑是一個很大的進步。如果我們迷信這種方式，那么就有可能步日本企業的后塵。或者只是一味用中國企業的思維來整合中日不同經營資源，前景也不容樂觀。如何整合兩國資源，讓日本制造的神話重現，是需要我們深思的。