在萬潤南主政四通的幾年中，他所提倡的這種民主集中制，使四通雜而不散，大而不亂。每月一次的對話會，經(jīng)常碰頭的總裁辦公會，以及與干部隨時隨地的溝通交談，讓四通任何信息與決策都暢通無阻。
四通的會議較多，經(jīng)常總裁辦公室一個電話把大家召集來，就在萬潤南或段永基的辦公室沙發(fā)上隨便一坐，為某件事或幾件事，大家議一議，聽聽大家意見，允許爭辯，在七嘴八舌中，萬潤南會說：“該有個結(jié)論了，大家看這樣如何？ " 然后把歸納的意見告訴大家。無論干部還是員工都有一種當(dāng)家作主的感覺，這就是四通不同于其他企業(yè)的地方。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人大權(quán)獨攬，認為自已是萬能的，永遠比別人高明，這樣是難以搞好企業(yè)的。企業(yè)小的時候，馬馬虎虎。規(guī)模大了，人多了，業(yè)務(wù)復(fù)雜了，非得培養(yǎng)一批得力干部，學(xué)會集中大家的智慧不可。
衡量一個企業(yè)成功與否，經(jīng)濟指標(biāo)固然重要，但從長遠看，能否創(chuàng)造一種好的企業(yè)管理模式，培養(yǎng)出大批有用的人才，產(chǎn)品和技術(shù)不斷推陳出新，形成自己獨特的品牌形象，顯得更為重要。
當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者本能上都是集權(quán)的，這可能是人性中的弱點。作為一把手，知道哪些事情該交給別人做，哪些事情該自己做，用權(quán)適度，分權(quán)得當(dāng)，才更能激發(fā)別人的積極性。這個分寸必須把握。
四通最初幾年的高歌猛進，讓很多人得意忘形，同時也掩蓋了一些矛盾和問題。這些矛盾和問題初始不經(jīng)意，后來有可能釀成大禍，有的涉及企業(yè)的生死存亡。
在四通八年從萬潤南、段永基等人身上，在華為四年多從任正非等人身上，我都學(xué)到了非常有益的管理思想和用人之道。當(dāng)然他們表現(xiàn)出來的一些弱點和錯誤也給了我許多啟示。
第四章：初露端倪
在“八九風(fēng)波”之前，四通總體的發(fā)展是健康的，生機勃勃的，甚至是轟轟烈烈的。人們把四通作為民營企業(yè)的榜樣，前來學(xué)習(xí)的、取經(jīng)的、采訪的絡(luò)繹不絕。公開聯(lián)系的，私下來看的都有。地處北京郊區(qū)北塢村的合資公司打字機工廠，也經(jīng)常接待各地參觀的客人。政府官員、企業(yè)管理者、代理商、外國友人不時造訪，儼然成為四通對外的一個重要的宣傳和展示的窗口。
記得有一天下午，當(dāng)時任中共中央副主席的李德生，穿著便衣，沒帶幾個隨從，從玉泉山步行溜達到我們工廠的院里。當(dāng)時我正好在，急忙帶領(lǐng)他在車間里看了一圈，人走了我還想，這么大的官兒怎么也知道這里？
四通最初幾年的高歌猛進，讓很多人得意忘形，同時也掩蓋了一些矛盾和問題。這些矛盾和問題初始不經(jīng)意，后來有可能釀成大禍，有的涉及企業(yè)的生死存亡。
記得段永基曾說過這樣的大話：“以四通目前的影響和聲望，即使賣冰棍兒也能成為中國第一。”后來大家會看到，這樣的狂妄是極為危險的。這也許決定了四通最終的命運。
萬與段出現(xiàn)裂痕
據(jù)說“文革”期間，萬潤南和段永基在清華分屬完全對立的兩派，萬是四一四派，段是井岡山派。但在四通，至少在我眼里，段永基是萬潤南比較倚重的干部。無論是在企業(yè)的日常經(jīng)營中，還是當(dāng)企業(yè)面臨重大決定的時刻，段永基都是萬潤南最主要的助手。這一點在合資企業(yè)的董事會上也可以看出，他們兩個一唱一和，配合比較默契。雖然段的地位漸升也遭到一些人的抵抗，但企業(yè)相信的畢竟是生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)，是靠本領(lǐng)說話的。段永基除了主持的合資企業(yè)成績驕人，在處理“1.18”空難，以及主持集團的經(jīng)營活動中，都展示了自己的才干。
據(jù)說“文革”期間，萬潤南和段永基在清華分屬完全對立的兩派，萬是四一四派，段是井岡山派。但在四通，至少在我眼里，段永基是萬潤南比較倚重的干部。無論是在企業(yè)的日常經(jīng)營中，還是當(dāng)企業(yè)面臨重大決定的時刻，段永基都是萬潤南最主要的助手。這一點在合資企業(yè)的董事會上也可以看出，他們兩個一唱一和，配合比較默契。雖然段的地位漸升也遭到一些人的抵抗，但企業(yè)相信的畢竟是生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)，是靠本領(lǐng)說話的。段永基除了主持的合資企業(yè)成績驕人，在處理“1.18”空難，以及主持集團的經(jīng)營活動中，都展示了自己的才干。
段永基的才氣與萬潤南相當(dāng)，但行事的端正及為人的誠懇、大氣則不及萬潤南。段的權(quán)力欲望比較明顯，做事講究心計、手段，因而萬潤南常當(dāng)著我們的面說段永基“裝神弄鬼”，段永基倒也不說什么。
1988 年底，萬潤南將段永基一直主管的打字機營銷部交由合資公司曾經(jīng)的副總經(jīng)理、后來的副總裁郗建民（此時郗已從三井北京事務(wù)所辭職加入四通，擔(dān)任集團副總裁）負責(zé)，沒想到遭到段永基強烈的抵抗。段永基不贊成將整個打字機的經(jīng)營分成生產(chǎn)和銷售前后兩段，由兩人分管，認為這增加了矛盾和無謂的協(xié)調(diào)時間，完全沒有必要，除非郗建民直接歸他領(lǐng)導(dǎo)。由于倉促上陣，郗建民處理一些事情確有不大妥當(dāng)之處，段永基抓住這些問題公開表現(xiàn)出鄙夷和不合作。這一點很多人都看得出來。在一次有一二百人參加的全體干部會上，萬潤南為給郗建民撐腰，竟在主席臺上與段永基爭執(zhí)起來。段永基頂撞了他。一向從容平和的萬潤南甚至站起來，很生氣地說：“為了公司做得更大更好，一些具有戰(zhàn)略性的工作，有必要實行專業(yè)化分工。我們的干部應(yīng)當(dāng)具備這樣的大局觀、雅量以及合作精神。”誰都聽得明白，“我們的干部”指的是誰。這是很少見的情況。
從進入四通起，我的工作一直直屬于段永基的領(lǐng)導(dǎo)。在這樣的大會上，在眾人面前，自己的領(lǐng)導(dǎo)被嚴(yán)辭批評，心里很不落忍，有一種同時被批評的感覺。我的爆脾氣上來了，便舉手示意要求發(fā)言，我的講話自然站在老段的一邊，認為郗建民不懂市場，上臺后把銷售搞亂了。我這么一講搞得萬潤南很被動。事后想一想很是后悔。
第二天我在公司走廊碰到萬潤南，向他表達了自己的歉意，同時問他為什么會搞成這樣。他拍了拍我的肩膀說“: 小伙子，你提的意見不能說是錯的，但做企業(yè)還應(yīng)該有更多的考慮。”話沒點明，但顯然對段永基有一些想法。我后來想，可能萬潤南已經(jīng)感覺到段永基的權(quán)力大，需要一定的制衡吧。是否還有別的原因我并不知道。我住科學(xué)院87 樓的家離集團辦公的地點很近，星期天沒事經(jīng)常到集團轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。
1988 年底的那次會議后不久，我順道去公司，萬潤南把我領(lǐng)進他的辦公室，很認真地對我說：“我想讓老段多管些集團的事，合資企業(yè)的事由你來管，你看怎么樣？”我完全沒有思想準(zhǔn)備，但立即意識到，萬潤南是用我來削弱段的權(quán)力。面對萬潤南的信任、重托，我沉吟片刻，拒絕了。我知道，假使我接受了，萬與段的矛盾一定會因此而激化。對四通滿懷憧憬的我，并不想看到這樣令人痛心的局面出現(xiàn)，更不想置身其中。我以為我的退讓可以換來四通的團結(jié)。后來的大量事實證明，當(dāng)時的我多么天真和幼稚！
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