萬潤南平和誠懇，鋒芒不露，他的謀略與招數都融化在無形之中。初期拋棄體制內的一切敢于投身市場經濟的人，大都有些本事、有些膽量、有些自信，他們也大都因自身的缺點被體制內所難容。萬潤南認為，我們就是把一些有本事同時有各種缺點的人，集合到四通的旗幟下，發揮各自的長處，共同做成一個像樣的事業。
正是因為四通是各色人的集合體，四通高層之間也充滿了各種的矛盾，但只要萬潤南坐在那里，沒有人敢做得過分，或者提出挑戰。擺平各種矛盾，讓不同的人做不同的事，各盡其責，又不致相互掣肘，這就是萬潤南的用人之道。精明如段永基這樣的人，幾年后一次在日本閑聊，都對我感嘆：“李玉琢，咱們這些干部加起來都不如一個萬潤南!”
四通在萬潤南的領導下民主氣氛很濃，不僅對立的思想存在，甚至對立的人也有，對于早期的四通高層管理者他采取的辦法是“因人設事"，讓他們發揮自己特長的一面，而不是刻意地排斥打擊誰。比如崔銘山（四通的董事之一）和段永基之間的矛盾就是公開的，崔銘山常常當著萬潤南、段永基和別人的面，表示對段永基的譏諷和不滿。萬潤南常常一笑了之，并不刻意做他們的工作，也沒見他為此批評誰對誰錯，而是把他們在工作上分開，各管一攤（崔主管鷺島公司，段主管打字機業務），讓他們用各自的業績說話。
當萬潤南發現王安時有移民香港的意思時，萬潤南就順勢而為，派他到香港去創辦香港四通（并給了他香港四通19％的股份，這在四通還沒有先例），繼續發揮他在貿易方面的特長；還有個叫殷克的副總裁，獨立性很強，膽量也大，萬潤南讓他到南方開拓廣東市場，繼而也同意他到珠海另辦南方四通（為此萬潤南后來頗遭詬病）；沈國鈞年歲最大（當時已五十掛零），資格最老，是高參的材料，萬潤南也在公司主體之外給他一個合適的空間（珠海新新公司——始終未成氣候的一家貿易公司）。
萬潤南這么做，固然體現了他對早期創業伙伴的體諒與寬容，但是不是也同時容忍了某種與公司集體不相容、不協調的東西? 是不是有一天會發生難以處理的問題呢？顯然萬潤南當時還沒有想得那么遠。
1988 年初，四通在云南電子廳引薦之下承包云南電子設備廠，萬潤南將四通一些相關干部召到昆明，商量如何改造和幫助這個廠。至于為何要做這樣一件事，是純粹處于幫忙的目的，還是另有所圖——將其納入四通的版圖，萬潤南沒有說明。當時前去的副總裁有王玉鈐、劉棣華、葉延紅和我等。一天晚上閑聊，一向說話大膽的人事部長葉延紅向萬潤南提了這樣一個問題：“萬潤南，外界說四通用人大多都是你的親屬和同學，這是不是一個問題?”萬是這樣回答的：“這既是一個問題又不是一個問題，我們1984 年出來辦公司時，沒有人相信我萬潤南，只有我的親屬（父親萬達邦，弟弟萬榮南、儲忠，妻子李玉）和我的同學相信我。尤其1985 年人家來查四通的賬，四通面臨倒閉的危險，一些人退縮了（據崔銘山說，段永基中間脫離過四通，正是這個時候。這也正是崔銘山看不起段的地方），只有他們留下了。
今天四通好了，我只能合理地使用他們，總不能把他們趕走吧?”
萬潤南的回答是合情合理的，讓人議論也是難免的。但在實際運作中，至少在我看來，萬家人員固然較多，但并沒有家族操控之實。四通中高層干部中出自清華的不下幾十人，但清華人的自恃清高，很難拉幫結派。
萬潤南離開四通不久，人們對待他和他的親屬們并沒有像他這樣的仁慈。
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