早期的四通因為沒有場地，經常借用北大的階梯教室開“對話會"，所以又稱“北大對話會"。當年社會上有一個很響亮的口號——“理解萬歲”，對話的風氣很盛行，四通借用了這種形式。利用對話會，萬潤南把自己的一些想法、做法與大家進行交流。雖然是自愿參加，但大家都非常踴躍，要是有一段時間沒開對話會，大家都會心里嘀咕：“怎么還不開會?”對話會使員工有一種當家做主的感覺。開會的時候，北大的學生在教室后面都會站得滿滿的，洗耳恭聽。會議中，一般都是萬潤南先講一二十分鐘，言簡意賅，充滿新意。
講完之后，臺下員工可以站起來，隨意提問，問題廣泛，不拘一格，但大多與公司有關。有時候萬潤南親自回答，有時候指定其他高層干部回答，臺上臺下彼此呼應，歡聲笑語一片，儼然是一個討論公司問題、研究企業未來的開放式論壇。
與現場辦公會不同，對話并不完全是為了解決具體問題，而是弄清企業初創時期必然產生的一些困惑和問題。另一方面，員工們也并不是希望提出的所有問題都能得到解決，只是希望能夠有一個傾訴的機會，自己的想法和苦惱可以直達上層。對話會使員工們觸摸到企業的脈搏和心跳，并逐漸將自己的身心與企業融為一體。
這是四通進行企業文化建設的重要方法。類似的會議還有演講會、辯論會、文藝晚會、企業小報等。通過這種形式，萬潤南在無形中就傳播了自己的思想。后來多少年，這樣痛快、熱烈而難忘的場面始終在我的腦海里回蕩。
翻跟頭 鋪墊子
在人才的使用上，四通還有一個非常有名的口號：你能翻多大的跟頭，就給你鋪多大的墊子。所謂“墊子" 就是工作平臺。當時的“墊子”多大呢？大概也就20 萬元錢那么大。萬潤南主張“用能人，不用完人”。對于有創業能力的人，四通可以給你20 萬元的開辦費，去各地創辦一個企業或分公司。這一思想的指導下，在不到三四年的時間內，四通的各類專業公司、各地以銷售四通產品為主的分公司應運而生。
當時北京的專業公司有：電腦公司，元器件公司，電源公司，儀器儀表公司，通訊公司，教育軟件公司，電子音樂公司，辦公設備公司（專門銷售四通打字機的OA 部）以及機房設備公司，鷺島公司等。后來還設立了四通的財務公司，這在全國也算比較早的。各地的分公司如沈陽四通、長春四通、上海四通、包頭四通、新疆四通、廈門四通、鄭州四通、成都四通、西安四通等，在短短的一兩年內如雨后春筍般陸續成立了二十多個。
1995 年我剛進入華為不久，有人問四通與華為的區別時，我脫口而出：四通能培養企業家而華為不能（遺憾的是，四通在萬潤南和段永基之外也沒有出現更有分量的人物）。
創辦打字機合資公司，萬潤南安排了段永基這員大將；后來任四通總裁的朱希鐸（畢業于清華大學，后來成為四通董事）曾爭取到20 萬塊錢一張的“墊子"，跑到內蒙古成立了包頭分公司；鄭洪如（畢業于清華大學，后來做四通副總裁）由于沈陽四通辦得成功，后來調到北京主持整個集團的經營工作；楊洪儒從一個店員做起，最后做到新四通的總裁。這些都是很好的例子。
包括殷克（四通副總裁，“六四" 后到國外）到珠海開辦南方四通，沈國鈞到珠海開辦新公司，王安時到香港辦香港四通，都是類似的做法。
此事有利有弊。有利的是，四通充分利用80 年代初改革開放的大把的機會，迅速擴張市場，撐開局面，形成影響。為每一個愿意創業的人搭臺子，鋪墊子，有利于人才的錘煉和培養；弊端在于，如果擴張得太快，管理不到位，產權界定不明晰，很容易形成總經理個人的獨立王國。四通后來的情況果然如此。
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