最近五年，我們出現過兩次困難時期，一次在2008年，一次在今年。08年那一次是我們金風獨有的，基本在09年就渡過了。這一次似乎是普遍的，影響有多大，有多久，現在還難以斷言。
如果進一步歸納會發現，兩次困難都在公司上市之后發生的（2007年底深交所掛牌，2010年10月香港H股上市）。雖不能說與上市有完全的關系，但說有一定的關系是肯定的。上市本身沒有問題，但為了上市，我們所做的一些額外的努力（尤其為H股上市），現在看，不僅是畫蛇添足，也為下一年的經營埋下了禍根。上市之后，我們的心態也發生一些變化，雖然沒有達到頭腦發熱、忘乎所以的程度，但以為有錢了，經營上想做到多少就可以做到多少的沖動是存在的。有人簡單一算距離聲稱金風的市值已經超過VESTAS的就是其中一例。
兩次困難發生之后，經營計劃中途都作了重大調整。這反映一個什么問題呢？過于樂觀的情緒使我們經營計劃大大偏離客觀制約的軌道。這會帶來什么后果呢？08年預先答應的供貨供應不了，耽誤了用戶當年計劃的實現，招來一片罵娘之聲，有的老用戶棄我們而去；今年的問題是，進人過多，積壓嚴重，資金壓力增大。在外部形勢惡劣的情況下，無異于雪上加霜。我們為何會如此呢？一是不能很好的把握自己，一個是不能很好的把握企業，我們在這兩方面還缺乏應有的清醒與成熟。我們經常說，我們要辦一個長久的受人尊敬的企業，要按企業的規律辦事，我們不要片面地追求速度和規模，而要講究企業質量和長遠，但我們卻常常在形式好轉時，好了傷疤忘了疼。在具體確定目標時，沖動，冒進，拍腦袋，不顧客觀實際，過分強調個人的意志。我們常常把競爭對手作為追逐的對象，把股民的情緒作為企業的動因，有人說我們被外界因素綁架了，我倒覺得是我們自己主動綁架了自己。歸根結底，還是我們在如何辦企業以及辦一個什么樣企業的問題上，目標不夠堅定，內心不夠強大。
今年面臨的困難（宏觀形式）雖然是普遍的，但我們對可以預見的困難和危險明顯缺乏應有的警惕。我們常常在問題已經十分嚴重和明顯的時候才能醒悟，才去調整，這已經有些晚了。為什么會這樣，我們的職能部門，我們的風險控制，為何不起作用或基本不起作用？是不是所有的人都沒有注意到風險畢竟？肯定不是。我以為，這里面有經驗的問題更是職業精神的缺失。職業精神最重要的一條，專業精神，不唯書，不唯上，只唯實，應以企業的安危為重。關鍵時候敢說真話。
08年那一次還有一個原因就是兆瓦機推出市場太晚了，勉強推出了各方面又不太成熟，我們起了一個大早趕了一個晚集，致使08年的經營巨大被動。時候有可能主動一些呢？一個共識是，如果項目組織的得力一些，推出早一些，也許不至于如此被動。 遺憾的是，我們今年的這次困難，也與產品有一定的關系。我們的XMW在初期設計時就沒有系列化方面的通盤考慮，致使千辛萬苦做出來的幾臺樣機，并非是市場上需要的批量機型。如果要做出批量機型，還要重新修改一些地方，還需要一些時間。別人WMW都要下線了，我們的XMW到現在都不敢說可以大規模銷售。我們一個低電壓穿越嚷嚷了那么久，面臨考驗時，發現與別人在一個水平線上。如果我們的差異化市場能早一點形成，至少在2-4月份的西北電網的脫網事件中，我們會贏得先機，可惜，我們再一次起了一個大早趕了一個晚集。
我們即使到今天也還沒有累計和形成超越他人的更多的優勢，我們很多人不懂得，有的也不屑于做基本的基礎性工作。我們有的主管干部連自己主管的業務都可以不聞不問。當然也很少有人研究什么事正確的工作方法，什么是正確的工作思路，更不要說隨時知道自己的不下如何正確工作。我們的工作效率低下在于做一件簡單的事情，都會出錯，我們的干部卻對此放任自流。一切目標和理想必須建立在扎實的基礎上，我們脫離這些，或者不注意這些累計，所謂目標都是空的。
我們在不到五年的時間里，幾乎在同一條河上遇險，被同一塊石頭絆倒，為什么？這個問題不搞明白，下一次還會出問題。
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