武總，回家想了又想，覺得有必要表明一個態度，以示負責。
針對今年的年度指標，我曾表示過我們的干部不能未戰先餒的意見，但這是對于去年底今年初經過大家討論確定下來的經營計劃指標說的。
最近聽說你想改變這些指標，比原定指標有較大幅度的增加，我無語，因為你是董事長，還因為我不知道這一增加以及增加這么多的根據何在。如無說得清楚的根據、理由，如何向下分解、傳達、解釋就會成為問題。另外，在這樣重大的問題上，未經充分論證，比較隨意地變動，會不會給下屬一種不嚴肅和無所適從的感覺。讓干部們信心堅定也必須給他們堅定的理由。企業還小的時候，目標定得大一些，問題不大，船小好掉頭；企業大了就要相對慎重一些，一個指標好像是一句話、一個數字的事，但搞不好就可能是災難性的。
最近聽說你想改變這些指標，比原定指標有較大幅度的增加，我無語，因為你是董事長，還因為我不知道這一增加以及增加這么多的根據何在。如無說得清楚的根據、理由，如何向下分解、傳達、解釋就會成為問題。另外，在這樣重大的問題上，未經充分論證，比較隨意地變動，會不會給下屬一種不嚴肅和無所適從的感覺。讓干部們信心堅定也必須給他們堅定的理由。企業還小的時候，目標定得大一些，問題不大，船小好掉頭；企業大了就要相對慎重一些，一個指標好像是一句話、一個數字的事，但搞不好就可能是災難性的。
去年底，我們為了追求某個目標（香港H股上市），某個指標（200億的收入），某機型已經形成XXX多臺的積壓（開了票，算作收入，但實際上只堆在貨場，沒有運到現場，更沒有吊裝。現在我想明白了，追求大的指標上市，表明是為企業多籌集資金，實質是那些協助上市的機構為了自己多提成，而后者的因素更大。沒有經驗的企業大多都會中此詭計。至于這樣做產生的后果，則只有企業自己默默承受，而那些拿了大把好處的機構們則早已溜之乎也或者作壁上觀。），如果一季度的現場發貨和施工不理想，加上一季度無法完全停止的生產量，很容易積壓超過XXXX-XXXX臺，占壓資金將達到XX-XX億。如果在無把握的情況下，增加指標20%，無形中等于在本已困難的基礎上進一步增加機組積壓數量（一二季度的淡季不堅持生產，三四季度將會無法完成生產）和資金占壓。這一后果一定要想到。作為企業管理者猶如一個駕駛員，如果只會開車前行、加速，不會拐彎、剎車與倒車，其后果是可想而知的。所謂企業的風險控制，說的就是這種情況。
做企業有不同的思路，做實與做大一直是一個兩難的課題。0.618在哪里？需要審時度勢不斷調整。但有一條是必須堅持的，就是企業的安全以及干部員工們的信心。很多企業走不遠，與這兩條關系甚大。我不想說，目前的指標是大了還是小了，能實現不能實現，因為誰都不是神仙。我只關心，這個指標會不會給公司帶來顛覆性的災難，我只想，如何動員干部員工讓他們覺得這是一個可以有信心贏得的挑戰。注意一個可能性，當干部員工讓他們覺得一個指標是領導單方面而壓下來的，且得不到比較充分的解釋時，他們的斗志和信心會向另一方面轉化--管它呢，愿意多少就多少吧，反正與我無關。
某機型去年底未實現小批量生產并安裝的目標，今年訂貨的106-109/X還沒有影子，這方面的困難及可能出現的問題，暫時都還未計算在內。我們還在艱難的翻越之中，我們還沒有進入比較有把握的自由王國，我們堅定前行的同時務必隨時注意可能的風險。作為主管經營工作的副總裁，當我意識到某些危險臨近時，有義務提醒領導。
無他，供參考。
（此文當時以郵件形式發給武鋼，增加指標的想法于是作罷。即使如此，2011年年中大批量積壓還是發生了，整個經營計劃下調三分之一。此文有修改，題目也是后加的。）
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