戰場：供應鏈上離應用最遠，原料組件供應商錯誤地判斷了光電的應用空間，大肆冒進。當海外雙反，補貼銳減，國內市場容量狹窄，于是光伏產業哀鴻遍野，冒進者掙扎，投機者破產。

    兵法：“善戰者，致人而不致于人。”光伏組件企業缺少的是主動權。一方面，向下游挺進，內部消化產量與產能，無需再看他人臉色；另一方面，利用技術驅動產業分化，開拓更多的應用市場，直面消費群，掌握市場脈搏的跳動。

    2012年是全球光伏產業困難重重的一年。雙反制裁、金融危機……光伏組件的價格持續以每季度10%～15%的速度持續下跌。而且2010年的產能建設，幾乎就把2015年的產能建設全搞定了。

    內部消化產能

    在調整期，許多光伏企業開始將觸角延伸到下游，嘗試內部消化光伏組件的產能。

    在德國巴伐利亞，有一個江蘇中盛光電承建和運營的光伏電站。這家光伏電站裝機容量1500千瓦，在德國不算很大的項目。當前，在全行業普遍虧損的背景下，中盛光電并未出現虧損，走得比較穩健。

    中盛光電的定位是“一站式太陽能電力解決方案提供商”。向下游滲透，自建電站項目，消化自身的產能，有效規避價格競爭并提升公司競爭力。

    除了傳統制造業務外，中盛光電行業下游電站服務板塊占到了三分之二，其覆蓋項目開發、EPC（“設計、采購、施工”，類似工程總承包）和電站投融資服務等領域。而“做一個3兆瓦的電站相當于賣掉15兆瓦的組件，利潤率明顯高于單純賣組件。”

    只是涉足產業鏈下游也要注意方法和風險。電站建成之后，也會迎來電站運營的難題。

    投資電站如果以銷售電力為生，一般要8至12年才能收回成本。短期無法盈利，還要追加投資。這顯然不適合財務吃緊的企業。BOT（建設-經營-轉讓）模式下，無論國內國外，電站會經歷審批、建設、檢驗等眾多的程序，需要兩年多時間才能實現收入。

    中盛光電先熟悉歐美市場與政策，尋找投資商并建立了信任，再進一步地擴張。德國之后，中盛光電在法國、意大利等地，又承建了52套光伏系統，總裝機容量有20萬千瓦。越往下游走各種隱性壁壘越多，但能夠堅持到底的企業，也更易形成自己的核心競爭力。

    避開雙反

    光伏產業的存量競爭，不是產能過剩，而是產量過剩。2010年國際市場需求量增幅達到139%，產能擴張完全是“無形的手”在指揮，無可指責。之后歐美削減補貼，對中國進行雙反，是“有形之手”導致了“過剩”。

    歐美的雙反，其目的不是反整條產業鏈，而是反個別產品環節，光伏產業上的企業只需把歐美反的環節拿到國外去生產就可以規避風險。可以將其制裁的環節拿到第三方國家去投資，或者直接拿到美歐國家去投資，進行產業滲透，使其欲反無力。所以，不但要開發國外新的應用市場，還要開發國外投資市場。

    在國內，現在應用市場正在啟動，但還存在很多問題需要破解。在東部市場建立分布式能源系統不失可行，但在西部建立電站消化產能也不失理性。東部缺電的原因是大量高耗能產業都在這里，高耗能產業可以向西部轉移，追著太陽能資源往西部遷徙。西部有廣闊的荒漠資源、豐富的太陽能資源，都有利于光伏電站的建設與生存。

    技術引導產業分化

    光伏產業未來的發展除了市場外，還要靠科技。實現光伏材料多元化，尋求更優良的材料，降低成本、提高轉換效率，不要一提起光伏就是晶硅。在產能飽和甚至剩余的情況下，投資技術研發，提高產品質量，是長遠發展的必然路徑。

    光伏成本還要繼續下降，降到光伏產品人人都能用得起。而要降低成本、拓展市場，關鍵就在科技變革，而不是某些人說的擠壓利潤空間。

    英利的大容量磁懸浮飛輪儲能技術成果，就可以幫助英利找到新的市場。智能通信和智能電網正在成為大儲能項目產業化的切入點，英利可以將大儲能項目產業化。

    須知，不僅是太陽能，所有的新能源亟需發展的是儲能技術，將來新能源市場的主導并不是什么市場營銷商和制造商，而是儲能技術的擁有者。在未來，掌握了實用的儲能技術，就相當于掌握了資源。

    此外，太陽能有極大的優越性，除了建設電站用于規模應用外，還可以開發便攜式民用產品線，其應用領域更為寬廣。這一點，火電、水電都做不到，風電也做不到，太陽能隨便都能做到。

    這就契合了存量競爭范疇下的另外一個調整方向：拓寬應用領域，實現產業分化，于紅海之內尋找“新藍海”。光伏產業低迷的特征是制造業的低迷，如果順著這條思路期盼復蘇，則難以跳出行業困局。

    進退“鏈”中求

    光伏產業目前存在的問題，不是擴容市場量就能解決的。因為擴大的量跟目前的產能和行業里的庫存還是有很大的距離。而且目前行業產量過剩，本質上并不單純是供求關系造成的困境。

    產能過剩的背后有其深層次的原因。在光伏產業的供應鏈上，其主體應該是系統集成商，市場應該由系統集成商來主導，現在卻由組件制造企業來導向，這就是歧途，是一種不健康的發展模式。

    在強大的市場需求推動下，上游原料制造商占據了供應鏈的主動權，系統集成商擔當不起市場重任。這種錯位的供應鏈導致了制造企業對市場判斷產生盲點，產能擴張具有一定的盲目性，也就導致了危機發生的必然性，行業必然要進入一個“戰略調整期”。

    而對光伏企業而言，向供應鏈下游延伸，是一種主動的探索，是一種對市場的主動適應。但是這種適應也必須要有技術、資本等要素支撐。

    如果是向系統集成轉型，但是轉型后的系統集成商不僅僅是拿項目，而是必須要具備極強的系統創新設計能力，有能力開發多層次的光伏應用形式和應用產品，如果沿襲前幾年系統集成商路子則死路一條。

    如果退向“代工”—— 據說超日太陽就走了這條路，必須還要涉足裝備的研發和制造，否則必餓死。

    適當兼并重組

    當前的情況下，適當兼并重組是必要的。這是10多年前的石油企業面對亞洲市場需求萎縮采取的戰略。當時石油企業的兼并重組影響到世界各國的政治、經濟格局，甚至區域安全。今天光伏產業的兼并重組同樣意義重大，必然會影響各國今后數十年發展模式的戰略選擇。當年埃克森和美孚那么大的兩個巨型公司都能合并，光伏行業還有誰跟誰不能合并的？

    2013年是光伏產業的兼并重組年，必然會迎來兼并重組潮。重組必須要趁早，誰早動手，誰在全球市場分得的份額多，后下手遭殃。