在我的經歷中，還有一些短暫的企業值得一提。一共四個，其中三個已于去年和前年上市，另一個據說條件早已具備，上市只是早晚的事。所謂短暫，最長的不過一年左右，最短的不過十八天。其他兩個僅為3~4個月而已。

 

在華為的后三年，我的主要精力用于全國合資公司（與各省電信管理局的下屬企業）的建立和運營，這是華為打開進入市話市場大門的決定性一步，決策人是任正非，具體操作者是我所帶領的合資合作部。實踐證明，這是非常有效的一步妙棋。

 

在三年建立的十個合資公司里，我只兼任過北方華為（與鐵道部下屬北京的一個通信企業合資）的總經理。記得任正是這樣說：“你兼任一下這個企業的總經理吧，這也給你一個照顧家庭的機會（當時家在北京，我一個人在深圳工作）”。任正非對我的關照在1996年初華為總部遷到深圳科技園，騰出深意大廈讓莫貝克進駐時已有所體現。那時，他指著正在裝修的一間辦公室說：“李玉琢，你就在這間辦公吧”。我問：“為啥”？他說：“這間有一個小里間，你可以放一張床，中午休息一下”。盡管后來我并沒有在這里辦公，但他的關懷我至今深記于心。

 

北方華為1997年上半年建立，我也只兼任了一年左右，這中間有兩件事我記憶深刻：一是1998年春節之后，受華為派遣和我一起籌建北方華為并主持營銷的一位副總經理突然跟我提出：他認為財務經理（也是華為派遣）不稱職，他在春節期間已經向任正非匯報過，也跟主管財務的副總裁紀平匯報過，他們同意退回。我聽后大吃一驚，第一，財務經理即使真的有問題，作為副總經理應當跟我（總經理）商量，直接匯報給任正非和紀平，事后再告訴我是不合適的；第二，詢問財務經理不稱職的理由，他滿嘴胡說，明顯是在有意損害人。后來我才明白：這完全是他個人的問題。事情清楚后，我直接找任正非說明來龍去脈，并建議為了給副總一個掩飾（他還年輕），我主動提出與他同時撤離北方華為，任正非同意了。

 

另一件事是，其它九個合資企業基本以通訊主設備的銷售、服務和終端產品的生產為主，只有北方華為在我的主張下設立了開發部門，針對鐵路系統的特點開發信號電源產品。為了說服當時的莫貝克支持這一工作，我還跟莫貝克主持開發的負責人拍過桌子（我當過莫貝克的第一任總裁，有點可以發火的資本）。后來鐵路信號電源還真的搞成了，并進入了門檻兒甚高的鐵路市場。再后來中國電信分家，合資企業也完成使命，華為對這些我用了三年心血建立的合資企業陸續作了處理。其中北方華為由一個叫顧慶偉的普通財務人員接盤，更名為鼎漢公司，每年信號電源的銷量穩定在3~4億，去年鼎漢公司在創業板上市。在這件事情上，你不能不佩服顧慶偉當初的眼光和魄力。

 

其它三個公司都是我離開利德華福后，加盟金風之前的一年中，除了寫書之外的產物。

 

在我離開利德華福之后，找我加盟的企業很多，尤以同行（在變頻器領域積累了一些影響）為多。后來在《變頻器世界》主編劉強的推薦下，選擇了廣東東莞一個電源企業（易事特），在那里我只工作了十八天就離開了，這是為什么呢？選擇那里是我情緒最低落的時期，想找一個偏僻的地方自己舔舐傷口。但強烈的孤獨感和生活的無依無靠，讓近六十歲的我度日如年。何思模是一個胸有大志的人，去年（四年之后）我再次造訪易事特，企業已經遷到美麗的松山湖，企業的面貌和規模已經發生了巨大的變化（年產值近十億），正籌備創業板上市。他還告訴我，我走后他也曾遇到過事業的低潮期，有些人陸續離開，經營遇到瓶頸，經過痛苦的思考，他修正自己過去相對封閉的管理模式，從一些大企業（包括艾默生和華為）引進人才并給以股份，企業得以重新煥發生機。臨分手時，他說，如果上市成功，他將把自己的股份作為企業基金，永不分配，并希望由我來做這個基金會的主席。我在這個企業，為他們留下最為重要的印象是半年總結會上一個小時的激情講話。

 

鞍山榮信的董事長、總經理左強，新疆人，也是清華的校友，頭腦機靈，有干勁有思想，他不知從哪里知道我，并主動找上門來。他的企業是做電網改善設備（SVC和SVG等），后來也開發能量回饋式的高壓變頻設備（可以大量用于礦山提升裝置）。我當過他公司三個月顧問，給他提過管理方面的一個建議：企業欲成為一個有效行動的組織，定期召開會議是達成認識統一、行動協調的必要途徑，據說，左強還真的聽從了我的建議，從此改變了以往幾乎不開會、靠單線聯系的工作方式。另一件事是，在調兵山的一臺礦山提升機變頻器的產品鑒定時替他們請來顧國彪院士主持。我最后沒有加盟的一個重要原因：鞍山不是我工作的理想之地。榮信于2009年的中小企業板上市，最近正醞釀集團化管理模式，左強認為企業不應當是一個人的事業，給更多的人提供平臺也許更有利于榮信的發展，我以為然。

 

在離開利德華福時心存一個強烈的愿望，我用五年多時間剛剛打開高壓變頻器市場的一條門縫，突然就終止了，有一種不甘與不服。我想在一年競業禁止期之后，一定再做一個與利德華福類似的企業，并且超過它。2006年3月之后，我選擇了同樣在北京做高壓變頻器的合康億盛。選擇合康有三個原因：第一、合康的總工杜心林與副總工陳秋泉是利德華福開發高壓變頻器時的主要技術人員之一，我與他們熟悉，他們對我的加盟是歡迎的；第二、此時正好有一個溫州的老板想拉我到杭州做他通用變頻器企業的老總，我勸他投資高壓變頻器更有前途；第三、合康億盛的老板劉錦成正愁資金不足，對電力電子行業又不熟悉，請教如何把企業辦下去。于是通過我把他們兩家拉到一起，事情一拍即合。他們的共同愿望，必須由我來主持這個企業。我們在投資比例上達成了一個理想的模式。從三月份正式籌備，到四月底召開董事會，我實際上已經主持新的合資企業的日常工作了。在此期間，我意識到風機水泵市場的競爭激烈和無利可圖，主張調整產品方向：一、加強礦山提升機的推廣工作，二、加強同步機變頻器的開發工作，三、加強國外市場（主要是俄羅斯）的開拓。這些工作后來都被證明是適時的、有效且具有長遠意義的。四月底，就在合資企業的董事會召開期間，利德華福的反撲開始了，他們告合康億盛侵權，讓法院到公司封賬和凍結銀行戶頭，另一方面誣陷我“職務侵占”。在此艱難的情況下，我們仍然信心十足，一方面組織打官司，一方面組織經營活動。一直堅持到7月15日，把半年經營總結做完了，我才精疲力竭地跟劉錦成董事長說：他們盯住合康完全是因為我，為了減輕公司的壓力，我先退出公司，待問題平息后我們再來。后來，兩個官司都不了了之。

 

此時我已加入金風，再戰高壓變頻器市場的心情早已被風電領域的風云跌宕所取代。

 

這兩年，合康的發展勢頭一天天逼近利德華福，去年合康在創業板上市。利德華福兩年前以兩億美元（1999年，我主持利德華福之時，當時只投資4000萬，十年增長30倍）賣給香港的駿騏投資公司，目前正在琢磨如何突破利潤瓶頸，以便到香港上市能賣個好價錢。有趣的是，去年十月，駿騏又重新為利德華福選擇了一個總經理，這個人居然是我在華為時的同事——歷史似乎在畫一個圈。

 

這些短暫的經歷，是我人生的一個重要組成部分，我也盡其所能留下我的印記。

 

　　                                                            2011年2月12日