上海新星印刷器材有限公司新星牌5000型高速氣墊橡皮布
 

　　2012年，上海新星的橡皮布生產量和銷售量，首次突破40萬平方米。從一家資本只有幾十萬、人不過十幾個的典型小企業，發展到目前在中國的內、外資橡皮布制造商中雄踞產銷量榜首，上海新星完成了化蛹成蝶的華麗蛻變，未來上海新星的目標，一定是成為在國際市場擁有足夠話語權的國際型企業。
 

　　對于中國印刷設備器材制造領域的眾多中小型企業，上海新星的發展堪稱一個成功的范本，值得借鑒。在此，我們不妨從以下幾個方面，深入探討上海新星的發展，從中找出可資參考的經驗來。
 

　　走專業化發展的道路
 

　　作為一家企業，上海新星已經走過了20年，不過倒退到20年前，橡皮布并非上海新星唯一的產品。翻開上海新星的發展歷史，我們可以發現，印刷橡皮布、印刷制版設備、印刷膠輥和模切鋼線刀曾經是上海新星的四大支柱產品。但是，經過20年的發展，許多曾經的上海新星支柱產品，已經從上海新星的產品序列中消失了，取而代之的是印刷橡皮布的一枝獨秀。
 

　　其實對于很多企業來說，是走多元化發展的道路還是走專業化發展的道路，一直是個困惑。每一位企業家都希望自己的企業能夠越做越大，能夠長久延續、興旺發達。在單一產品具備一定市場地位之后，很多企業家的第一反應就是向其他領域進軍，走多元化的發展道路。企業家們還給自己的決策提供了理論依據，謂之“不把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。
 

　　不過多元化發展的問題在于力量的分散，在于戰線的拉長，在于競爭對手的擴大化。這就像是打仗，如果集中優勢兵力，畢其功于一役，勝算一定要大于四面出擊、處處開花。其最終的結果，往往是企業規模做大了，集團化了、多元化了，企業的盈利能力反而下降了。
 

　　在認識到多元化存在的問題之后，企業家們也在探討專業化的發展道路。
 

　　走專業化發展的道路優勢是顯而易見的：可以集中優勢資源，將有限的力量發揮到極致，持之以恒可以在單一領域成就輝煌。但是專業化的發展道路也有局限性，這就是任何的領域都有發展的天花板，如果天花板已經可以看見，那么企業再去轉型，同樣存在發展的瓶頸問題。
 

　　很多年前，萬科董事局主席王石接受央視采訪，在被問到為什么萬科會把占企業銷售額1/3的萬佳超市出手時，他的回答就是自己要走專業化發展的道路，而他給萬科制訂的發展方向就是成為全球最大、最優秀的房地產商。他在解釋自己為什么要走專業化發展道路的時候，給出的答案是“吃過多元化發展的苦頭”。
 

　　在房地產領域，萬科是成功的;在印刷器材領域，上海新星依靠專業化發展，也已經成為國內產銷量最大的橡皮布制造商;在很多其他領域，同樣也有數不勝數的單一領域的“小巨人企業”。其實在眾多企業的實力還未足夠強悍的時候，沉下心來走專業化發展的道路，遠比好高騖遠地去走集團化、多元化發展的道路，來得更加實在。
 

　　品牌建設集中優勢兵力
 

　　上海新星在產品上放棄四面出擊的策略，走的是專業化發展的道路，而上海新星在品牌建設方面也在貫徹類似的戰略。
 

　　與很多企業普遍撒網式的宣傳策略不同，上海新星的市場宣傳非常集中。記得第一次與上海新星的管理層進行溝通的時候，上海新星的領導就直截了當地問筆者，你們哪項宣傳形式的影響力是最大的，你認為行業中哪個活動的影響力是最大的。“我們要么不做，要做就只做影響力最大的活動。”
 

　　上海新星的負責人是這樣說的，也是這樣做的。在市場宣傳上，上海新星只關注最具眼球吸引力的項目，而且力爭獲得最佳的“收視率”。這樣做的結果，就是讓上海新星的品牌知名度在短時期內實現了飛速的提升。
 

　　在品牌建設方面，上海新星同樣是取得了一場“殲滅戰”的勝利。
 

　　當然，企業的發展、品牌的塑造都是需要過程、需要基礎的，而技術、產品和服務，始終都是企業發展不可或缺的三大支柱，品牌塑造、美譽度的提升，則是企業發展過程中“錦上添花”的措施，是建立在三大支柱基礎之上的。上海新星如果沒有優質的產品，沒有雄厚的技術儲備，沒有及時到位的全面服務，品牌宣傳工作即便做得再好，也只能成為印刷行業的“秦池窖酒”，而不可能獲得今天的中國市場橡皮布產銷量第一的成績。
 

　　今天的成績，不是上海新星發展的終極目標，未來上海新星還會向著更高的目標前進，而從上海新星的發展軌跡中，您是否也能夠參考借鑒到一些成功的經驗呢?