中國(guó)寶武黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)

胡望明

習(xí)近平總書(shū)記強(qiáng)調(diào)指出，推動(dòng)好一個(gè)龐大集合體的發(fā)展，一定要處理好自身發(fā)展和協(xié)同發(fā)展的關(guān)系。“十五五”時(shí)期，中國(guó)寶武錨定“做強(qiáng)做優(yōu)做大，建設(shè)世界一流企業(yè)”總目標(biāo)，緊緊圍繞增強(qiáng)核心功能、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力這一根本任務(wù)，以全球最大鋼鐵企業(yè)的使命擔(dān)當(dāng)，將“協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值”深度融入發(fā)展全局，在協(xié)同共生、協(xié)同增值中鑄就建設(shè)世界一流企業(yè)的堅(jiān)實(shí)根基。

協(xié)同，絕非簡(jiǎn)單的要素疊加，而是圍繞共同目標(biāo)互信合作、共享資源、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破與價(jià)值躍升的自覺(jué)行為。對(duì)寶武而言，協(xié)同不僅是管理手段，更是驅(qū)動(dòng)“物理結(jié)合”邁向“化學(xué)融合”的必然選擇。而要精準(zhǔn)把握寶武協(xié)同做強(qiáng)的制勝要訣，關(guān)鍵就在于厘清其背后的理論、歷史、實(shí)踐和治理四重邏輯。

（一）把握理論邏輯，強(qiáng)化規(guī)律認(rèn)識(shí)

隨著工業(yè)文明的迭代演進(jìn)，現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)體系正在經(jīng)歷深刻重塑，在此過(guò)程中不可避免地會(huì)衍生出生態(tài)過(guò)載、產(chǎn)業(yè)失衡等系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性問(wèn)題：各單元追求自身利益最大化，從而產(chǎn)生“目標(biāo)沖突”與“信息孤島”；協(xié)調(diào)不足制約整體效能釋放；精細(xì)分工的“碎片化”與發(fā)展需要的“系統(tǒng)性”形成突出矛盾等等。傳統(tǒng)以單一效率為核心的管理路徑，加劇了全局的不可持續(xù)性——這正是協(xié)同需求興起的深層動(dòng)因。

當(dāng)前，新一輪科技革命風(fēng)起云涌，數(shù)字化時(shí)代的創(chuàng)新愈發(fā)依賴(lài)跨界融合與開(kāi)放生態(tài)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能等催生出更復(fù)雜的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，客戶(hù)需求的多元化不斷牽引競(jìng)爭(zhēng)從企業(yè)個(gè)體向全價(jià)值鏈延伸。面對(duì)從信息互聯(lián)邁向價(jià)值互聯(lián)的時(shí)代變局，通過(guò)協(xié)同提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率、打造更具韌性和活力的組織體系已刻不容緩。

寶武是產(chǎn)能規(guī)模全球領(lǐng)先、產(chǎn)業(yè)布局完整的鋼鐵領(lǐng)軍企業(yè)，但規(guī)模擴(kuò)張可能伴隨“熵增”風(fēng)險(xiǎn)，若缺乏有效的協(xié)同機(jī)制，極易陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的困境。因此，我們必須認(rèn)識(shí)到，協(xié)同既是寶武順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展演進(jìn)規(guī)律的客觀必然，也是審時(shí)度勢(shì)的戰(zhàn)略選擇。

（二）把握歷史邏輯，驅(qū)動(dòng)體系賦能

2016年，寶鋼與武鋼聯(lián)合重組，通過(guò)管理、技術(shù)和市場(chǎng)的深度協(xié)同，推動(dòng)武鋼快速煥發(fā)生機(jī)。此后，馬鋼、太鋼、重鋼、中鋼、新鋼等相繼并入，在技術(shù)共享、管理輸出和戰(zhàn)略對(duì)齊的協(xié)同框架下，逐步破解“聯(lián)而不合、合而不融”的難題，帶動(dòng)整體效益顯著提升。

近年來(lái)，我們前瞻預(yù)判鋼鐵行業(yè)進(jìn)入長(zhǎng)周期減量調(diào)結(jié)構(gòu)階段，從外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵集約，探索形成“三創(chuàng)四化五策略”的高質(zhì)量發(fā)展模式。正是通過(guò)整合協(xié)同，驅(qū)動(dòng)流程再造、業(yè)務(wù)重構(gòu)，構(gòu)建起以高效率激發(fā)高效益的“創(chuàng)效做優(yōu)”路徑。

在此過(guò)程中，寶鋼股份協(xié)同支撐山鋼日照，堪稱(chēng)“高起點(diǎn)的模式迭代”；協(xié)同支撐馬鋼有限則樹(shù)立了“體系再造”和“精準(zhǔn)賦能”的標(biāo)桿。同時(shí)，我們推動(dòng)協(xié)同向縱深拓展，采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、物流、研發(fā)等領(lǐng)域匯聚合力、共享信息、整合資源，創(chuàng)造了巨大價(jià)值。可以說(shuō)，從聯(lián)合到整合再到融合，寶武在“十四五”期間不是依賴(lài)體量堆砌，而是借重協(xié)同推動(dòng)提質(zhì)增效，在“老大變強(qiáng)大”的征途中不斷積聚勢(shì)能、開(kāi)辟新局。

（三）把握實(shí)踐邏輯，敏銳洞察未來(lái)

作為央企專(zhuān)業(yè)化整合的典范，寶武擁有“彎弓搭箭”的區(qū)位布局、多元聯(lián)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)體系、子公司發(fā)展差異的梯度動(dòng)能以及領(lǐng)先行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)和市場(chǎng)占有率，這些優(yōu)勢(shì)奠定了寶武作為“最佳協(xié)同實(shí)踐地”的深厚底蘊(yùn)。

實(shí)踐證明，深化協(xié)同必須牢牢把握三大導(dǎo)向：戰(zhàn)略導(dǎo)向——踐行“國(guó)之大者”，緊扣“三個(gè)作用”和“三個(gè)排頭兵”，以協(xié)同之力推動(dòng)產(chǎn)業(yè)向“智能化、綠色化、融合化”躍遷；需求導(dǎo)向——通過(guò)協(xié)同整合要素、激活潛能、抵御風(fēng)險(xiǎn)，將協(xié)同優(yōu)勢(shì)鍛造成為應(yīng)對(duì)諸多不確定性的確定性支撐；問(wèn)題導(dǎo)向——要聚焦經(jīng)營(yíng)堵點(diǎn)、資源錯(cuò)配與效率瓶頸，以協(xié)同之刃破除壁壘、打通經(jīng)絡(luò)。三大導(dǎo)向有機(jī)結(jié)合，共同構(gòu)筑了寶武協(xié)同的價(jià)值原點(diǎn)。

當(dāng)前，我們雖已將協(xié)同提煉形成具有寶武特色、難以被模仿的獨(dú)有商業(yè)模式，但亟需將其升級(jí)為機(jī)制、固化為體系，推動(dòng)協(xié)同效應(yīng)從局部單元拓展至集團(tuán)全域，使之成為引領(lǐng)寶武從“布局優(yōu)勢(shì)”邁向“綜合勝勢(shì)”的關(guān)鍵法寶。

（四）把握治理邏輯，激活全域價(jià)值

協(xié)同是寶武繼改革、創(chuàng)新之后的第三大動(dòng)力源。如果說(shuō)改革是“0到1”的破局，創(chuàng)新是“1到N”的拓展，那么協(xié)同是“N到∞”的釋放。從總廠制、事業(yè)部制到“一總部多基地”公司制，寶武探索的每一種組織形態(tài)，本質(zhì)上都是對(duì)更高效率、更優(yōu)效益的持續(xù)追求。

當(dāng)前，我們的治理體系仍存在短板和瓶頸：制度流程的剛性約束，導(dǎo)致難以敏捷響應(yīng)外部需求；部分跨領(lǐng)域協(xié)作依賴(lài)行政推動(dòng)，內(nèi)生自覺(jué)不足；“本位主義”“零和博弈”“內(nèi)卷”等積弊導(dǎo)致利益單體未能有效形成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，治理效能有待提升。破解這些難題，關(guān)鍵在于以協(xié)同串聯(lián)散點(diǎn)、打通斷點(diǎn)，通過(guò)項(xiàng)目實(shí)踐、成果轉(zhuǎn)化、流程固化構(gòu)建協(xié)同新生態(tài)，實(shí)現(xiàn)各單元從“各自為戰(zhàn)”向“集群作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。

從規(guī)模經(jīng)濟(jì)到價(jià)值倍增、從效率提升到組織堅(jiān)韌、從風(fēng)險(xiǎn)化解到戰(zhàn)略賦能，處處彰顯了“協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值”的核心要義。為將協(xié)同升華為寶武的發(fā)展邏輯，我們必須從經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略與文化三個(gè)維度精準(zhǔn)發(fā)力，推動(dòng)協(xié)同內(nèi)化于心、外化于行、固化于制。

（一）優(yōu)化經(jīng)營(yíng)協(xié)同，推進(jìn)體系縱深發(fā)展

各子公司要以協(xié)同項(xiàng)目為牽引，鞏固“內(nèi)生+外延”的發(fā)展模式：一是深化“一總部多基地”管控模式，體系化開(kāi)展五大專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域協(xié)同，培育示范標(biāo)桿，將成熟的協(xié)同經(jīng)驗(yàn)廣泛輻射至跨產(chǎn)線、跨工序、跨品種的多維場(chǎng)景。二是深挖內(nèi)部潛力，以“做強(qiáng)總部、做優(yōu)基地、做大協(xié)同”為綱領(lǐng)，緊扣主責(zé)主業(yè)推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化整合，釋放制造基地、區(qū)域市場(chǎng)以及生態(tài)圈的協(xié)同潛能。三是拓展外部空間，主動(dòng)捕捉國(guó)家重大戰(zhàn)略、重點(diǎn)工程的協(xié)同機(jī)遇，完善“產(chǎn)品+服務(wù)”整體解決方案，深化協(xié)同出海機(jī)制等。

（二）強(qiáng)化戰(zhàn)略協(xié)同，凝聚“力出一孔”合力

集團(tuán)層面要加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與頂層設(shè)計(jì)，完善協(xié)同工作機(jī)制，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、平臺(tái)公司作用，在機(jī)制創(chuàng)新、考核激勵(lì)、利益協(xié)調(diào)等方面發(fā)揮“監(jiān)督服務(wù)賦能”作用，實(shí)現(xiàn)協(xié)同全層級(jí)、全方位、全過(guò)程覆蓋。要秉持“能共享盡共享”理念，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)平臺(tái)與AI賦能建設(shè)，在“去中心化”的新運(yùn)營(yíng)框架下，朝著“能力共生、價(jià)值共創(chuàng)”穩(wěn)步前進(jìn)。各子公司要按照“三個(gè)有利于”（即有利于鋼鐵主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升、有利于多元業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)化市場(chǎng)化發(fā)展、有利于寶武整體利益最大化）原則，牢固樹(shù)立“一盤(pán)棋”意識(shí)，同心同向、抱團(tuán)取暖。多元產(chǎn)業(yè)必須堅(jiān)定支撐鋼鐵主業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，各板塊相互賦能、相得益彰，共同構(gòu)建高效協(xié)同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

（三）深化文化協(xié)同，樹(shù)立價(jià)值追求坐標(biāo)

協(xié)同，是寶武價(jià)值觀的重要內(nèi)容。我們必須堅(jiān)決破除“你、我、他”的界限，推倒“一畝三分地”的藩籬，通過(guò)思維重構(gòu)實(shí)現(xiàn)“算小賬”向“算大賬”轉(zhuǎn)變。2026年是寶武“協(xié)同文化推進(jìn)年”，要以此為契機(jī)加強(qiáng)協(xié)同文化建設(shè)：一是開(kāi)展分層分類(lèi)分群的宣貫培訓(xùn)，推動(dòng)協(xié)同理念入腦入心；二是圍繞協(xié)同項(xiàng)目進(jìn)行學(xué)習(xí)調(diào)研與專(zhuān)題討論，在破解難題中深化共識(shí)；三是強(qiáng)化全員協(xié)同意識(shí)和行為自覺(jué)，各級(jí)管理者要用好協(xié)同方法論，增強(qiáng)整合協(xié)同、價(jià)值創(chuàng)造本領(lǐng)；四是選樹(shù)推廣協(xié)同創(chuàng)效的先進(jìn)典型、最佳實(shí)踐，營(yíng)造“處處有協(xié)同、層層抓協(xié)同、人人要協(xié)同”的良好氛圍，推動(dòng)形成從“要我協(xié)同”到“我要協(xié)同”的思維方式、行為模式轉(zhuǎn)變。

協(xié)同無(wú)界，價(jià)值無(wú)限！在寶武建設(shè)世界一流企業(yè)的宏闊征途中，我們必須放下小“我”、成就“我們”，點(diǎn)點(diǎn)微光向著同一方向匯聚，便能匯成星河萬(wàn)頃，照亮?xí)缫?/span>山川。讓我們以文化之魂凝聚共識(shí)，以協(xié)同之力賦能發(fā)展，塑造更加新質(zhì)、更加智慧、更加綠色、更加高效、更加國(guó)際化的寶武，為以中國(guó)式現(xiàn)代化全面推進(jìn)強(qiáng)國(guó)建設(shè)、民族復(fù)興偉業(yè)貢獻(xiàn)更加強(qiáng)大的鋼鐵力量！