一、吃透原理，只有吃透原理，才能通過持續創新，打造自主可控、有未來的產品。
我們做事情不能只引入而不吃透原理，在電動電驅的原理上，中國和世界基本上在同一個水平線上，從電路驅動的原理出發，做一個新的電動車，無論是在操控性、穩定性、質量、還有可維護性等方面，我們做了大量的工作，現在中國的電動車也起來了。MetaERP參考過去信息化的經驗，但是這種參考不是生搬硬套。比如收入成本確認上我們創建了一個收入成本新的業務對象，解決了一個大的難題，在里程碑式的大型工程項目，一直沒解決收入觸發的問題，這次做了創新。在沒有吃透原理的情況下，沒有辦法做這種創新，沒有二三十年變革積淀，就不會有這種創新。做到了吃透原理，才有持續發展的基礎，才能有未來。
那什么叫ERP的原理呢？回到原理的出發點Resource Planning，Resource是資源，做好Planning，其實就是做資源配置。除了市場用看不見的手，價值規律來發揮資源配置之外，企業內部是通過管理手段來進行資源配置，管理手段如果僅靠人拉肩扛，沒有辦法做到實時動態精準的資源配置。為什么企業能夠做資源的配置，因為在一定規模范圍內，通過管理能夠讓資源配置效率高于企業之外的市場。但是想讓資源的配置效率提高，能夠達到更好的經濟效益，就要靠一套企業信息化系統。回到企業的性質上來，運用管理的手段，不斷提高資源配置的效率。
如何讓資源配置效率最高？第一步要把各類資源識別出來并數字化了，比如說一個設備、一個物料，一個工序，把它映射到數字世界中，把它變成一個數字化的資源。這次做的近30多個服務，大家耳熟能詳的PO、AP都是資源。但是光有資源不行，把它結構化數字化還不行，第二步把資源的配置的過程要記錄下來，然后再去根據供需的波動來調整配置的過程。所謂資源的配置過程，無論是資源的組合形態，還是資源在組合中運行形態，華為公司定義了一個詞來描述它，就是流程。流程就是資源配置的組合，就是資源運行的狀態，如PTM流、OTC流、PTP流。流的方案上，先把資源都識別出來，把它結構化數字化，然后在這個上面沿著流把資源組合起來，同時要記錄它的運行狀態。在流程的基礎上，承載了匹配關系、滿足度、狀態。第三步就是構建企業的大腦做資源的配置，就是計劃大腦和經營分析大腦。計劃大腦是從數量上來看資源配置的情況，并且依據下面流程的狀態，實時動態讓計劃反饋產生新的資源配置的指令。這就是資源配置的過程，但是光有數量不夠，還得看金額，低端的手機和Mate50手機的價值是不一樣的。所以還要把它轉換，把數量轉換成金額，叫計價的過程，這時候有個非常重要的引擎在計算金額。資源配置的狀態不僅僅是數量、位置、時間，還有一個重要的屬性就是計價。成本引擎把數量翻譯成金額，成本和金額也是我們狀態的一類。再到經營大腦，從財務的視角來看資源配置的效率，讓一線指揮官、經營指揮者能夠看到超長期存貨到底是多少、影響多少現金流、收入是多少、收入完成率是多少等等。大家耳熟能詳的經營分析指標，是從財務的視角去看資源配置效率，這就是ERP的原理。
我們吃透原理表現在方方面面：采購計劃的算法，怎么進行供需匹配，BOM延展，lead time，考慮計劃的參數和因子做出采購計劃，它的算法就是原理；一個WIP工序移動的過程，用什么樣的規則來進行移動就是原理；會計的各種事項觸發，各種會計的準則就是原理；稅務交易計稅的各種稅法的要求，把它結構化就是原理。這些都表現在大家設計方案里了。所以這次做的不是一個山寨版ERP，不是單純的模仿，而是在吃透原理的情況下，做到完全自主可控。
二、突破技術，采用云原生、大數據實時智能和元數據驅動最新技術架構，靈活的數據定義、實時的資源配置，做到產品競爭力領先。
這次我們直接上互聯網最新架構，第一個用CCE Turbo容器云，做到一分鐘起彈3000個容器，一個容器假設能夠占到半臺服務器，也就是說一分鐘之內，能夠拉動1500臺服務器提供服務。Oracle的計算架構是給你一個固定的集群資源，它有個調度器叫并發管理器，算力不夠就排隊。記賬做到實時生成分錄，是因為用了云，但是過去是每5分鐘，甚至有的可能要等10分鐘，過去的調度機制要排隊，不能實時。我們用了最新的算力架構，做到了on-demand來獲取算力，做到real-time交易。
還采用了大數據的技術，“180報表”盡量做到實時。整個GC的平臺就可以存儲大數據，為了解決Legacy ERP爆倉的問題，下大力氣清理歷史數據。未來數據就可以不用歸檔，都可以放在我們的大數據平臺，無限存儲、實時計算，要做到這兩點很難的，互聯網的技術真的是帶來了革命性的變化。我們正在和盤古大模型合作，在未來產品優化中要用生成式AI重構ERP，第一個在生成式AI上引進到企業管理領域，我們有樣的條件。將來希望把ERP的數據放在里面做訓練，現在培訓ERP操作發上崗證，都是界面邏輯考試發上崗證，未來ERP的上崗證，就是“提詞師”。我們有一個產品經理說，用AI值得把ERP重做一遍。
為什么叫Meta？就是能夠更好的來定義數據，把這個定義權還給用戶。描述一個數據的數據叫元數據，這張桌子長寬高，華為只用長寬高，就定義長寬高三個屬性。如果其他企業客戶，說我還想定義顏色、還想定義材質，他可以在元數據描述這張桌子的三個屬性上再加兩個屬性。把對業務實體結構化的權利，以及基于一些屬性簡單的邏輯處理定義權交給用戶，把系統就變成一個開放的系統、可擴展的系統，所以把它命名MetaERP。這里面要解決很多技術難題，比如說性能損耗，我們攻關把這個損耗降到最低，用戶幾乎感覺不出來，同時把靈活性數據定義的權利還給了用戶。以用戶為中心，根據場景來定義用戶要的數據，以此來驅動企業經營管理系統功能不斷完善，這是我們技術上的突破。
經常講三駕馬車，云原生、大數據實時智能和元數據驅動，將來還有更新的技術集成進來，包括剛才說工業互聯網的技術，工業互聯網后面又有5G加持等。如果有了這樣一套能夠進行實時記錄、實時反饋，并且人機交互友好，那它就是一個數字世界中的實時企業，就是企業中的 Digital Twins（數字孿生）。這些技術的突破將會建立一個自動駕駛的企業管理系統，但是沒有這個技術，那是不行的。到年底發布SaaS版本的MetaERP，競爭力就是突破技術，我相信這套架構具有顯著領先的優勢，把這個版本的品牌打響，讓歷史記住這個關鍵的版本。
三、嚴格規格，統一架構語言，架構規范和代碼規范形成軍規，打造高質量產品。
從馬來上線的版本，到了華為技術上線的版本，很多程序又改了一遍，現在我們又做優化。畫圖紙、做整車的每一個部件，如何做到高質量的準出，部件和部件如何嚴絲合縫的組成一輛整車，這需要嚴格規格。在嚴格規格上面，我們要下大力氣解決架構語言理解一致性的問題，同時要把架構標準到代碼規范形成軍規，圍繞嚴格規格打造高質量的產品。
四、精湛工藝，用最少的人做最高質量的事，批量切換、在線協同，提升MetaERP實施工程能力。
這次切換15個小時，前面有大量流的測試流水線自動做測試，有場景、場景因子，還能自動造數，所以不需要這么多人拉肩扛測試了。上線切換有ERP伴侶，北向系統扳一個開關就連過來了，就是切換的工程能力。以前馬來上線很多人參與上線，協同起來困難，現在參與上線的人已經減少，而且實現了在線化。能夠形成高效的協同，這就是我們的工程能力，所以說要精湛工藝。
前兩條吃透原理、突破技術，是從0-1成功要素。后兩條嚴格規格、精湛工藝，是我們能夠大批量實施、大批量切換的核心能力。
失敗的原因千萬條，成功的道理都一樣，“吃透原理、突破技術，嚴格規格、精湛工藝”，樸素的道理貫穿于MetaERP的設計、開發、測試、上線等環節，使我們取得了過去的勝利，這也是我們未來能持續發展的法寶。
【“吃透原理、突破技術”，是從0-1成功要素；“ 嚴格規格、精湛工藝”，是能夠大批量實施、大批量切換的核心能力。前者屬于產品研發范疇，華為MetaERP產品到底做得如何（根據已知信息判斷，MetaERP系統設計似乎深受某國內廠商影響），還需待產品公開后觀察；后者屬于項目實施管理范疇，華為已經用事實證明，做得的確無懈可擊�！�
華為MetaERP 5月全球覆蓋紀實：從決定性勝利走向全面勝利
2019年“516”之后，公司啟動了ERP連續性變革項目，歷經三年攻關，實現2021年9月馬來試點成功，2022年7月華為技術等核心子公司上線，2023年1月初成功通過2022年結考驗，MetaERP已取得決定性勝利。老ERP支撐了全球170+國家每年數千億產值的銷售、供應、采購、交付、財經等業務的高效運營。面向不同的國家、不同的客戶、不同的交易場景、不同的會計準則和稅則差異，MetaERP能否完成全球切換，支撐全球多樣化業務正常開展，是MetaERP取得全面勝利的關鍵。
為了盡量減少對業務的影響，同時充分發揮MetaERP先進性，讓業務運營更安全高效，我們決定在2023年將全球200多個子公司分兩批進行切換。5月份進行首批大規模切換，涉及亞太、歐洲、中東中亞、南部非洲、拉美5個地區部、6個賬務共享中心、75個國家，合計88家子公司，業務涵蓋ICT、華為云、終端等多個產業。
15小時完成全球88家子公司MetaERP大規模切換，這是一項振奮人心的壯舉。
歷經半年的方案設計和開發，通過業務驗證，于5月13日9點開始啟動切換，計劃在24小時內完成割接。全球5個地區部、6個賬務共享中心、75個國家的一千多英雄兒女，團結在MetaERP全球覆蓋的旗幟下，奔赴戰場，蓄勢待發。
5月13日9:00 全球覆蓋啟動。全球切換指揮中心宣布“MetaERP全球覆蓋啟動”。
9:00-13:30 老ERP關賬。5分鐘內完成作業系統凍結，業務數據不再寫入老ERP系統，為最后一批數據遷移做準備。各賬務共享中心（馬來西亞、羅馬尼亞、阿根廷、毛里求斯、成都、深圳）同步在4個小時內完成88個子公司的業務處理、過賬、對賬、關閉會計期等關賬作業，正式告別老ERP系統。
13:30-18:00 完成最后一批數據遷移。MetaERP銷服、供應、采購、財經各領域IT產品完成263億行數據從老ERP到MetaERP的遷移及驗證。
18:00-20:00 完成應用部署。MetaERP各領域IT產品及華為云、HIS支撐團隊完成300多個應用及平臺部署任務。
20:00-23:59 全球5大地區部同步啟動業務上線。各地區部、共享中心在MetaERP完成首批233個業務單據的作業。各地區部總裁現場指導并宣布地區部MetaERP業務成功上線。
5月14日0:00，全球切換指揮中心宣布“MetaERP5月切換成功”。全球項目組經15小時鏖戰完成平穩割接，比計劃提前9個小時。MetaERP進入穩定運行階段。
本次成功切換，覆蓋90%的全球稅法和會計準則，完全覆蓋全球銷售、供應、采購、交付、財經等場景，同時構建了跨領域、跨時區高效協同作戰能力，為MetaERP全面勝利奠定了堅實基礎。
切換成功再次驗證了華為自主可控的技術、架構、工程的可用性和先進性。
MetaERP的架構和技術全面支撐全球化業務�；谌珬Ｗ灾骺煽氐牟僮飨到y、數據庫和編譯環境構建的MetaERP，已支撐了華為技術等核心子公司的業務，本次也驗證了全球大規模業務支持能力�；谠圃軜嫛⒎植际讲渴鹉芰�，實現了全球上萬用戶跨區域等距服務，秒級體驗；基于元數據多租的靈活編排能力，實現了全球稅法和會計準則差異化場景的敏捷響應；基于大數據及人工智能等技術，實時業務監控、分析、診斷、控制，實現了全球多幣種資金核算準確、數據一致、不錯一分錢。
MetaERP的工程能力高效支撐業務無感的全球化規模割接。為了實現88家子公司業務在極短時間內完成割接，對業務影響最小，項目組構建了完整的方案模板、自動化測試及切換工具、協同作戰指揮平臺：沉淀20多個標準方案模板，實現區域業務場景2周內完成適配；構筑8767個分鐘級端到端自動化測試流水線，3周內完成全球1.5萬個測試場景驗證；構建數據遷移、系統部署自動化工具及數字化指揮大屏，支撐全球跨地域跨時區一千多人次、三千多任務協同作戰，同時批量割接。
這是一場不畏艱辛、眾志成城、奮勇拼搏的勝利。
5個地區部500多人現場集結，橫跨多個時區，地總、代表到現場鼓舞士氣、支持業務驗證。區域克服時差、跨區協同、外部環境的挑戰，完成233個業務場景驗證。有的在國家騷亂時，全員準時集結完成業務驗證；有的在戶外47度的高溫下，完成上站作業的驗證；有的在跨13小時時差下，聯合完成業務驗證；有本地員工完成驗證后，高呼“Huawei, the sun never sets！Huawei, a great company！”。
集團財經賬務、稅務、資金等600多業務人員在深圳、成都及海外18個WarRoom集結。各共享中心連續15小時作戰，完成關賬、數據驗證、業務驗證等1000多任務項。稅務團隊面臨一國一稅的外部合規遵從挑戰，事無巨細地全面驗證，確保納稅準確。供應、采購、終端150多業務人員提前完成所有場景驗證。
IT產品、華為云、HIS組成300多人的專家團隊提前識別風險、制定預案，有效規避問題；總體組統一調度、沉著指揮，為切換保駕護航。銷服、供應、采購、財經等IT產品團隊認真細致的完成數據遷移、應用部署。業務人員對這次評價是質量過硬、工具有力、切換有序，給了業務平穩絲滑般的切換體驗。
“大鵬之動，非一羽之輕；騏驥之速，非一足之力。”我們用自己的操作系統、數據庫、編譯環境構建的MetaERP，大規模集結軍團，在15個小時之內，把全球88家子公司的老ERP成功換掉，這個事是沒人干過的，證明了我們不僅造得出、換得了、還用得好，也標志著MetaERP已具備全球化能力，這是眾志成城、認真細致的一次上線！這是氣勢如虹、酣暢淋漓的一場勝利！
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