白馬非馬自是詭辯，但機器人非人卻絕不是詭辯。

當百萬職工大企業的老板郭臺銘日前宣布“將在3年內投入100萬臺機器人改造生產線”時，人們一面為即將被代替的工人的飯碗頗感擔憂，另一面也不禁為那些代工企業的前途更感困惑。

毋庸置疑，機器人在提升效率、品質方面有不可替代的巨大優勢，但卻無法代替人決定企業的發展方向。不然的話，市場競爭光PK誰的機器人最精密、最多就可以了，哪里還要什么營銷？哪里還要什么研發？

機器人會是代工企業、甚或是制造業的救命靈丹嗎？不妨從富士康、比亞迪、豐田這三家知名制造企業的分析中來一窺究竟：

富士康：從大背景上來看，這家代工巨頭自2010年1月23日發生員工第1跳悲劇起，至2010年11月5日的第14跳截止，強硬如富士康者也頂不住壓力開始正視這一事件，并陸續采取了加工資、建立心理咨詢中心等措施。此次啟動機器人戰略也是為解決這一問題的舉措之一。
　　從深層次來講，由于機器人的價格不如工人的工資合算（粗略來算，一臺機器人價格十幾萬甚至幾十萬，而工人工資含加班也不過三四萬；但要注意的是電子產品更新速度很快，機器人的使用壽命常常隨著設計的變更而結束），所以許多代工企業都大量使用人力來生產，這其中包括很多噴涂、焊接、裝配等簡單工序。富士康新增的機器人，也將用于解決這些功能簡單、重復較多、動作枯燥的工序；相對復雜的工序，機器人還代替不了。
　　頗值得關注的是，在2011的財富世界五百強排行榜上，富士康位列第60位，比它的多數客戶——蘋果排名第111位、諾基亞排名第143位都還高出不少，可謂是相當強大，但卻在利潤上被他們壓的喘不過氣來。不知道在機器人的巨額投入之后，這一點會否改觀？

比亞迪：這家公司總部在深圳的傳奇企業，其老板王傳福不僅被巴菲特(Warren Buffett)認為是“這家伙，集托馬斯•愛迪生(Thomas Edison)和杰克•韋爾奇(Jack Welch)于一身”，而且還吸引了富士康400多名大陸干部的加入。更令人難以理解的是，這家公司還雇用并培養大量工人替代自動化機器。
先從比亞迪的發家道路來分析。1994年前后，王傳福決定投入到手機蓄電池的生產，并把目光投向技術含量最高、利潤豐厚的電芯。但日系產線的自動化程度很高，價格昂貴。創業初期的比亞迪只能憑借自身的技術能力，動手設計制作關鍵設備，然后把生產線分解成一個個可以人工完成的工序，結果只花了一百多萬元人民幣，就建成了日產三四千個鎳鎘電池的第一條生產線——這條今天聞名業界的“‘機器’‘夾（具）’‘人’=‘機器人’的產線”，以其強大的成本優勢、可靠的質量控制、絕對的靈活性、更短的生產周期，竟然非常自然地適應了瞬息多變的電子市場，并擊敗了自動化程度遠高于己的日本同行。

時至今日，這家公司的汽車行業的知名度已經遠遠勝過電子業，但其所積累的強大模具設計及開發能力，卻同步移植到了汽車業。在號稱“工業中的工業”的汽車中，比亞迪憑借大量人工環節的檢測、準確的研發投入，實現了整個生產流程中的反復(過程)質量控制，同樣贏得了市場。

豐田：豐田是一座里程碑，甚至和索尼一道，是“日本制造”的代名詞。最風光時，美國通用、德國保時捷等都在學豐田的不斷精益求精，不斷提高質量和效率，不斷壓縮成本——幾乎所有的培訓講師都言必稱豐田。
豐田的精益生產方式，無論是電視畫面、還是親身參觀者，無不對其科學、先進、整齊、有序的自動化產線贊不絕口。而且，任何不良問題經處理后還不能解決的，生產線就會自動停止，不良品絕不會流到下一個工位。但不幸的是，豐田的聲譽隨著踏板門事件的發生反倒變為反面教材。

豐田的問題當然不是動作精準的機器人，應當是人。2005年，豐田的時任社長渡邊捷昭實行了令供應商膽戰心驚的CCC21（Construction of Cost Competitiveness 21st Century）計劃——成本三年內削減30%！
對所有的供應商而言，大客戶如此大幅的消減成本對自己幾乎就是滅頂之災。但誰又敢得罪帶頭大哥呢？能省的自然要省、利潤可以壓縮的得盡量壓縮，為了要保住供應商的地位，還有什么不能做出來？但沒有人愿意長久干賠本的買賣，實在壓縮不了而偷工減料、更改設計的漏網之魚，誰又能保證沒有呢？

質量是企業的生命，成本是企業的第一競爭力。但人才是企業命運的決定者——追求利潤、商業模式與挖掘行業本質應該要合理的結合在一起。過度的壓縮人力成本、供應商成本，從來都不是一流企業家所推崇之道。由此回憶起中國高鐵談判過程中，那些宣稱曾經一夜間將價格壓低多少多少的豪言，想來實在讓人后怕。“好貨不便宜、便宜無好貨”的古樸俗理，實在值得奉為圭臬。

縱然機器人非人，但也有好消息，這就是機器人的大行其道必定會為伺服產業帶來更多的利好。