其中，相關政策明確提及“打造綠色標桿企業，完善各環節管理和服務機制”。作為推動經濟社會發展的中堅力量，企業是實現“雙碳”目標的關鍵主體。在意識到可持續發展從可選題變為必選題之后，企業面臨新的挑戰，就是如何將“雙碳”目標變成企業的可持續性實踐，而不是僅僅留在口號層面。

施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁尹正
 

“企業要變成減碳行動派，成敗的關鍵在于管理。” 施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁尹正表示。“首先，企業要意識到，減碳不是某一個具體時點的問題，而是一個不斷提升、不斷向前發展的過程， 2060年碳中和也不是終點，還要繼續邁向零碳。與此同時，減碳也不是某一個單獨節點的問題，關系到整個企業運行系統的方方面面。也就是說，企業減碳需要長時間且全系統推進，而這就需要管理和文化的保駕護航。”

不少企業缺乏“可持續發展管理”

面對從減碳出發推進可持續發展這一宏觀命題，很多中國企業對可持續發展與經營管理的關系還認知不足。聯合國開發計劃署此前開展的《中國企業可持續發展目標實踐調研報告》顯示，近九成中國企業都表示了解碳中和等可持續發展目標，但無法明確這些關鍵目標和企業發展之間的關系，大多數企業還不知道如何將可持續發展納入管理體系。因此，在可持續發展目標和企業經營目標之間往往出現偏差。

在北京大學國家發展研究院教授陳春花看來，過去30年，因為外部環境和自身能力的提升，增長成為一種慣性，以至于企業管理者把增長與持續性等同起來，沒有為真正的可持續發展奠定基礎。一些企業將可持續發展理解為做公益、增加成本，認為經濟效益與可持續發展之間“此消彼長”。

不僅如此，一些企業將可持續管理理解得過于片面，認為可持續發展主要是指污染防治，只要不污染超標便萬事大吉。清華大學綠色經濟與可持續發展研究中心主任錢小軍指出，目前我國大多數企業對于低碳、環保等企業社會責任和可持續發展的態度依舊停留在初期的“被動合規”階段。但在“雙碳”目標之下，綠色低碳轉型已經不能只作為企業的口碑塑造或合規部分的工作，而是要深度融入企業的主營業務。

“可持續發展是一場沒有終點的長跑，不能頭疼醫頭、腳疼醫腳。以減碳為例，在快速上馬各種減碳項目之前，企業首先需要先搭建完整的可持續發展頂層規劃，制定全面的管理制度，形成有力的執行抓手，這些都在考驗管理層的長遠目光和管理智慧。”尹正表示。

如何保證企業可持續發展管理機制的有效性？錢小軍認為，需要把可持續發展融入主業，讓企業上下形成可持續發展的共識，主動通過有效的管理機制和實踐，實現經濟效益和社會效益的雙贏。同時，還要搭建開放式的生態系統以惠及合作伙伴，不局限于自身一環，推動生態鏈上的上下游伙伴共同向低碳轉型。

可持續發展管理核心在文化建設

作為知行合一的零碳先鋒，施耐德電氣在可持續領域的優異表現不斷獲得認可。今年2月，施耐德電氣連續第五年榮登《財富》雜志“2022年度全球最受贊賞公司”排行榜。在此之前，施耐德電氣已連續11年入選《企業爵士》“全球可持續發展百強企業”榜單，并榮獲了多項全球權威ESG評級認可，包括碳排放披露項目（CDP）、“道瓊斯可持續發展世界指數”等。

之所以取得這樣的成就，與施耐德電氣長時間踐行可持續、推進體系化的可持續管理分不開。

“施耐德電氣可持續管理的核心在于文化建設。”尹正表示。“只有全體員工上下一心，才能獲得持久的生命力。” 施耐德電氣的員工價值主張是包容、意義、賦能，其中“意義”就是讓自己的工作更具備社會價值，以踐行可持續發展為榮。

其中，統一認知是第一步，即理念先行。施耐德電氣認為，一家企業成功與否，評判標準已不再局限于規模和盈利能力，而是其經營活動是否產生積極的社會影響，是否保護了子孫后代的生存環境。能夠平衡兩者實現雙贏的企業，才是真正成功的企業。施耐德電氣早在2000年初就開始探索可持續發展與企業發展的關系，于2005年創建了可持續發展評估體系，用量化的方式定期衡量可持續發展的表現。

基于聯合國SDG目標，施耐德電氣做出可持續發展長期承諾

在統一認知的基礎上，設立可持續目標。施耐德電氣基于聯合國的可持續發展目標，制定自己的可持續目標，每三年或者五年更迭一次，通過設定更高的目標，不斷提升和超越自己。關于減碳，施耐德電氣于2019年承諾，到2025年在自身運營層面實現碳中和；到 2030 年在公司運營層面實現凈零碳排放；到2050年，實現供應鏈運營層面的凈零碳排放。

為保證目標實現，搭建管理制度，并對目標層層分解。施耐德電氣早在2014年就專門成立了人力資源與企業社會責任委員會，推動可持續發展目標融入公司治理，使可持續成為每個員工的行為準則。基于可持續發展目標設立的指標，與員工與高管的績效掛鉤。同時，施耐德電氣將各項指標進一步量化，并提出具體行動計劃，層層分解落實到全球各個部門，并定時開展評估。

將目標融入到業務當中，推進業務運行的同時踐行可持續。“施耐德電氣認為，企業運行的每個環節都有減碳的空間，都有推進可持續的機會。”尹正表示。施耐德電氣的可持續是從設計開始，搭建了“設計—采購—生產—交付”的綠色全生命周期運營管理機制。正因為把可持續目標融入到業務運行當中，保證可持續的投入才有回報，從而產生了經濟效益，而這正是企業能不斷推進可持續的動力。

為促進可持續發展自驅力的形成，不斷推進文化建設。尹正介紹，施耐德電氣的企業文化建設聚焦“員工健康安全、氣候變化、高效利用資源”三個主要維度，不僅為全員提供長期培訓，還鼓勵員工開展各種可持續相關的創新。在施耐德電氣廈門工廠，為解決電鍍生產線的廢水問題，員工自發研究、設計和建設了一套廢水回收處理系統，原本含有毒化學品的生產廢水經過處理后可以回到生產線繼續使用，實現93%的工業廢水回收利用，大大節約了水資源，降低了環境風險。

施耐德電氣廈門工廠，獲工信部評為“綠色工廠”

“來自一線員工的創新往往最貼近生產運營需求，不僅能切實推進公司的可持續發展進程，同時也賦予員工意義感和自豪感，進一步強化可持續發展的企業文化，最終形成正向循環。” 尹正表示。從2017年至今，施耐德電氣在中國的工廠已經減少碳排放達到80%以上。

開放的可持續管理

在碳中和帶來的挑戰面前，管理可持續發展的能力，決定每個企業的生死存亡，而減碳也需要全社會的共同努力。2020年，施耐德電氣提出到2040年實現端到端供應鏈的碳中和。為了進一步推動供應鏈減碳，施耐德電氣已在2021年啟動了供應商“零碳計劃”，幫助全球前1000位供應商到2025年實現運營減碳50%。

施耐德電氣啟動供應商“零碳計劃”

授人以魚不如授人以漁，施耐德電氣還在2021年推出了可持續發展咨詢服務，在幫助客戶搭建減碳路線圖的同時，也助力客戶打造體系化的管理機制，從頂層戰略規劃到具體實踐落地。值得一提的是，目前施耐德電氣的綠色收入已占到全球總收入的70%以上，這意味著可持續理念與業務發展的深度融合獲得了市場的高度青睞，產生了可觀的經濟效益。

“在‘雙碳’時代，企業的運行邏輯已經發生很大變化。”尹正表示，“不僅業務要取得成功，還要方方面面踐行ESG，且能帶動整個生態圈邁向可持續。唯有此，才有可能成為業界有影響力的企業。”