新業務模式下的另一個重點話題
《PLC&FA》：經過全球金融危機的沖擊后，暴露出國內傳統產業已走到一個飽和階段，中國加快了發展新能源產業的步伐，加強了淘汰落后產能，促進產業升級的力度……從已經顯現的動向來看，您認為中國經濟轉型的主要方向是什么？中國經濟轉型的方向讓我們自動化企業看到了哪些新的機遇？
修德華：我想從以下兩個角度來談：
從傳統產業來講，現階段這種成熟產業的產能已經達到了可以滿足發展需求的狀態，從而我們已經進入了一個新的發展階段。這種發展狀態已不只是在中國，在一些發達國家如美國、法國等，同樣面臨著這樣的問題。如何重新振興成熟產業？不像中國開始新建很多項目，這些發達國家已經全面投運先進的產業運營系統，隨之我們也已經進入一種新的業務模式階段。
關于中國傳統產業，對于自動化制造商來說，我們已進入系統優化和以能源為導向的發展新階段。在保持產能不降的前提下，如何能夠使生產對環境更加友好，使碳足跡更短，將是我們發展的一個重點。我們看到中國制造業一個好的發展方向是：隨著生產成本的不斷上升，制造業已從低成本生產過渡到了為客戶提供更多附加值的發展階段，中國不再被認為是世界上低成本的生產工廠。 這種發展方向將極大地推動自動化業務的發展。在其它國家，我們也面臨降低成本，提升能效的發展方向。
對于中國傳統產業的發展現狀，我非常樂觀，我認為我們在中國市場的自動化業務將進入一個繁榮期，也將開始一種全新的業務模式。在這去，我們更多關注我們的初期投資、新建項目成本；現在我們更多考慮是的運營成本，以及在此過程中如何進行優化的問題。
《PLC&FA》：產業新的發展階段給我們提供了新的發展機遇，對于如何把握這個新機遇，對于自動化制造商來說需要做出哪些新的策略和準備？
修德華：欲工其事，必先利其器。為了能夠抓住這樣的機遇，必須做一定的準備。在過去的12個月里，施耐德電氣一直在討論一個話題：EcoStruxure能效管理平臺。這個話題的討論代表施耐德電氣已經認識到我們的用戶開始更加關注如何降低成本，如何提高效能的問題。
在過去考慮降低成本主要從兩個方面入手，一是降低原材料采購成本，二是降低勞動力成本。而現在我們的客戶面臨著這兩方面的成本都在不斷上升，而且超出了可控制泛圍。同時，基于傳統能源的大量消耗，環境成本又成為一個新的成本。在很多國家，碳，成為了一種成本，相關“低碳”的話題在中國已越來越熱。EcoStruxure這樣的平臺，就是旨在幫助用戶提升效能的同時，能夠降低能耗。
這和我們以前討論的話題迥然不同，現在我們討論的是如何建立一個比較高效的工廠。
外企的基點：“在這個國家，為這個國家”
《PLC&FA》：如您之前所講，中國的產業經濟結構都已經發生新的變化，面對這個新的變化，國內本土企業與如施耐德電氣一樣的外資巨頭必然會分享這個市場，您是如何來看待本土企業在新經濟結構中的發展狀況？
修德華：在新的發展環境下，我認為本土企業的發展機會比跨國企業更大一些。相比較而言，如施耐德電氣一樣的跨國企業對于中國客戶最大的附加值，在于我們在其它國家已有發展成熟的業務，對行業有著比較資深的經驗與知識。跨國企業在全球各地都有業務發展成熟的公司，對于在某一個特定的國家，其工業發展中的每一步所產生的新業務都已有深刻了解。回到曾討論的EcoStruxure這個話題，這其實就是施耐德電氣基于全球發展整合的經驗。因為經濟發展成熟國家的用戶已經開始從只關注在建設階段的投資向如何能夠優化他的工廠，降低運營成本這樣一個發展平臺轉變。在成熟的經濟體里，我們在這方面有非常多的經驗，所以也更知道當前中國客戶有什么樣的需求。
關于本土企業與跨國企業分享市場的話題，我覺得我們在這個市場里有著同樣的機遇，取決于各自的市場定位，可以得到相應的發展機會。競爭是必然存在的，我認為這樣的競爭將是一個非常良性的競爭，能夠把中國的自動化產業發展到一個新層面。
《PLC&FA》：與大型跨國企業相比，可能本土企業發展基礎薄弱，技術積累較淺。在共同分享市場機遇的同時，跨國企業與本土企業將有著怎樣的角色分配？
修德華：首先關于本土企業技術水平的問題，我并不認同你的觀點。現在很多本土企業的技術水平和跨國企業的差距已經很小了。作為跨國公司的施耐德電氣，當前考慮更多的是如何能夠植根于中國，實現本土化。十年前討論本土化的時候，重點在于實現本土化制造；現在討論本土化的時候，重點在于“在這個國家，為這個國家”，設立研發中心，大量依賴本土的研發人才去開發適用于中國的系統和軟件，同時這些產品也為其它國家所用。我相信其它的跨國企業在中國的發展也正在經歷或已經歷過這樣的一個歷程。
說到分享市場機遇，出于本土企業與跨國企業的定位不同，我認為跨國企業的優勢在于可以在中國市場分享他在全球發展的一些成功經驗，例如水處理和冶金行業，在全球各地都有這兩個行業的業務，根據每個國家工業化程度的差異，對工業有著完全不同的需求，我們對不同客戶提供不同的成功解決方案。所以作為一個跨國企業，我們在這方面有著全局的了解，更能充分滿足中國客戶需求的解決方案。
真正了解中國，為中國客戶定制化
《PLC&FA》：在去年的時候，我們出席過很多企業的媒體活動會。西門子今年提出市場的策略是“知其妙，用其道”。施耐德電氣今年也提出“inChinaforChina”，能看出我們跨國企業在中國的市場態度和它一種相關的運營策略，您是怎么來看的呢？
修德華：無論是西門子的“知其妙，用其道”，還是施耐德電氣“inChinaforChina”，都可以看出所有跨國公司都在執行這樣一個策略：了解中國客戶，定制相應策略。
對于施耐德電氣“inChinaforChina”的策略來說，也是更好的了解中國客戶，為他們制定相應的策略。我們要用本土的人才，根據中國客戶的思維習慣與做事方式，開發適用的產品系統與相關服務。重點不再是強調所開發的產品有這樣或那樣的特性，而是這樣的產品怎樣能夠適應你的習慣，方便進行開發、應用，甚至把它們打包，進行整體市場定位。這才是“inChinaforChina”的核心價值。
我不認為本土企業與跨國公司的競爭是在技術層面上，這已不存在較大的差距。我們的重點不再是簡單討論一個產品，而是關于這個產品，我們如何看待它，如何使用它，如何通過這款產品為我們創造更多的價值。這其實是一個完全本土化方式，但是必須基于你對特定國家業務市場的充分理解。例如去年施耐德電氣在廈門召開SoMachine發布會，其實在它背后有一款非常重要的產品M218，這是由施耐德電氣上海研發中心基于中國市場需求而開發的一款產品。如果你看到這款產品就會發現它的螺釘特別大，這是專門為符合中國客戶需求而設計的。如果把這樣的產品給歐洲客戶，他們會非常詫異：為什么把螺釘設計得這么大？我們為什么這樣設計，就是來源于公司對中國OEM客戶需求習慣的了解，希望接線更加方便。這就是“inChinaforChina”的實質體現，它并不是一個技術層面的話題，而是你是否真正了解本土客戶的需求是什么。
《PLC&FA》：其實我們現在有很好的產品，有全球的技術積累，但是在市場競爭中怎么能讓客戶認識我們新的技術，認識我們更完善的解決方案等一系列可以助力客戶發展的能力，這涉及到市場營銷推廣的問題。在中國的市場，對于怎么讓客戶認識我們，認可我們，并成為我們的用戶，您如何來思考這個問題？
修德華：基于施耐德電氣的運作模式，我們從以下兩個層面來談：第一個層面是施耐德電氣整合品牌，加大投資做品牌推廣。當前我們有一個全球公司級的計劃叫“一個公司（Onecompany）”，這個計劃包括了施耐德電氣內部業務的增長和通過并購等實現的業務增長。在過去，施耐德電氣在全球有很多分公司并且都具有自有品牌，兩年前施耐德電氣總計有超過100個品牌，現在要把這些品牌進行逐步整合，只關注于“施耐德電氣”這樣一個品牌。所以第一步行動就是如何提高我們的品牌認知度，即讓中國客戶了解施耐德電氣。
第二個層面是對于中國市場的客戶來說，定位目標在于讓他們了解到施耐德電氣是全球能效管理專家。過去，施耐德電氣關注自動化、樓宇、配電及不間斷電源產品，到現在也仍然有著很多的忠實客戶，這也仍然是一個重要的市場，我們會持續發展下去。現在，客戶已開始尋求更多的價值。為什么會有如此的轉變？隨著發展方式的轉變，推動客戶發展的動力是如何提高效率為導向的業務模式。我們要給用戶傳遞的信息是：你仍然可以繼續購買施耐德電氣最優秀的產品，因為我們除此外還可以幫你把這些產品整合成為系統，來提供基于EcoStruxure的解決方案，而這些都是基于我們對自動化、配電、安全供電、安防等方面的資深理解。我們把這些技術整合在一個技術平臺之上，使客戶的運營更加高效。這就是我們不斷為客戶傳遞的理念。施耐德電氣讓自己定位于自動化專家的同時，也給用戶提供基于EcoStruxure平臺的解決方案，基于這個平臺很好的整合施耐德電氣自動化、配電、安防等不同業務領域的產品，從而達到更高效率，更低能耗的目標。這其中最大的魅力在于：基于這樣一個平臺，在未來你可以不斷加入新產品，或者更新產品，因為這是一個整合的平臺。
傳遞更高效、節能的真正價值
《PLC&FA》：現在我們的終端用戶對產品低成本、高效的要求越來越高，則間接地要求自動化制造商提供的產品效率更高，價格更低。其實無論是本土企業，還是跨國公司，都已將這個作為他們吸引客戶的競爭點，但是真正做到使產品更高效，成本更低，可能對我們本身來說這也是一個悖論。您怎么來看待這個問題？
修德華：在某種程度上，這的確是個悖論。這也是當前市場發展特定階段，必然面臨的一個挑戰：不得不投入更少，但要獲取更多。問題在于當前你如何來評估成本？這個“成本”已不再是采購的成本，而是在整個生產運營生命周期里，你的總持有成本（TCO）到底是多少？試想，你可以減少幾百萬的投資預算采購比較便宜的系統，這是一個采購的低成本方案，而每年卻比高成本的采購方案多消耗20%的能源，特別是對于用戶來講，投入一個項目可能至少會運營15年，則今天你省了100萬的初期成本投資，在未來則可能會增加2000萬的運營成本。以電機為例，在它整個生命周期里，90%的成本來自于能源消耗，也許今年采購了一個廉價的電機，在未來很可能更讓你付出更多的成本，甚至會出現嚴重的安全問題。
這個就是當前市場上我們和客戶討論的一個話題：一噸鋼、一噸煤之后，我們的成本是多少？尤其是在傳統產業，這個話題將會不斷地被討論，并會不斷改變。
《PLC&FA》：現在我們給客戶推薦產品的時候，很可能不再說這款產品的價格，而是來全方位地強調價值。請問介紹自己產品品質的時候，您跟別人強調最多的是安全、節能，還是成本、效率？
修德華：我們討論的關鍵話題是：擁有總成本。過去，討論自動化的歷史也就是關于生產率提高的歷史，討論能源的問題也就是如何降低總能源消耗的問題。現在我們將自動化與能源的一個解決方案整合在EcoStruxure平臺之上，整合我們的優勢產品來達到高效率，低能耗的目的。
我們在跟客戶交流的時候，不是強調現在你買這套系統的成本是多少，而是在這個項目運營之后，未來的15~20年之間，你的總成本會是多少。
外企在中國市場將擔綱更多重要的角色
《PLC&FA》：在中國市場上，您希望我們跨國企業在未來的發展中能給中國客戶或者中國的產業升級，創造什么樣的價值？
修德華：從施耐德電氣的基點出發，我認為第一個價值就是節能。通過我們對自動化行業的資深經驗，能有效幫助客戶降低生產成本，同時基于EcoStruxure能效管理平臺可以幫助客戶降低能效成本。對于OEM客戶來說，基于我們提供同樣的平臺，整合不同層面的產品，可以幫助他們開發適應于本土需求的機型，甚至出口國外市場，也可以為他們提供最先進的技術與產品，助力他們達到世界領先水平。
對于終端用戶來講，很多傳統產業的業主開始進行海外投資，如澳洲、非洲等，我們能給他們提供的最大價值在于，施耐德電氣已在那些國家有發展成熟的分公司，更了解當地的法律規則及業務模式。我們可以整合施耐德電氣內部網絡，幫助用戶更加穩健地執行這些項目，并獲得更大的成功。《PLC&FA》：在國內自動化市場中有很多的外資品牌。這些外資品牌既然要扎根中國，獲取中國的市場利潤，則必然要為中國市場創造出它的價值。您認為這些外資公司在中國市場上，他們會為中國產業發展做出哪些貢獻？
修德華：前面已經講到，我們可以為中國產業的發展做出很多貢獻，其中最重要一個貢獻就是創新。不只是在中國，這是一個全球的話題，更多的公司進入這個行業，則會有更多的技術創新成果，那么就會使整個行業的創新水平不斷提升。施耐德電氣作為一家跨國公司，我們可以整合全球經驗，具體到關注某個特定國家，如中國，則結合中國用戶的具體需求，創新研發出新的技術、產品。
第二個重要貢獻就是促進行業人才發展。現在中國正在走向世界，中國市場也越來越國際化，則中國人才也需要越來越國際化，而外資企業正好能夠為中國培養國際化人才提供一個良好的孵化器。所以我認為在中國市場，跨國公司仍然有很多非常重要的角色去扮演。