1987年，施耐德電氣在中國的第一個合資公司——天津梅蘭日蘭有限公司開業，從此開啟了它的中國之旅。經過20多年的發展，其發展理念始終緊隨市場變化調整，產品線不斷加長，產能不斷擴大，一個高效而強大的工業體系在華不斷搭建、完善。
想當年，與施耐德電氣一樣陸續到中國淘金的歐美跨國公司不在少數，而成功走到今天且發展勢頭不錯的企業屈指可數，究其原因，成功的本土化無疑是其中關鍵，施耐德電氣也因這點一直為人所稱道。
扎根中國
顯然，本土化策略并不是施耐德電氣的獨門絕技，每個邁出國門到異國發展的企業都清楚這一點的重要性。只有采取營銷、管理等一系列協調戰略，企業才能融入當地國的經濟、文化、政治等環境，進而扎根、蓬勃生長。
從20世紀90年代起，施耐德中國區的業務運營和戰略決策就在踐行本土化。這種本土化覆蓋到方方面面。
施耐德在中國的起步階段是從銷售做起的，經過一步步扎實的發展，扶植了一批中國的經銷商和合作者。其能在中國站穩腳跟并不斷壯大很大程度上歸功于進入之初采取的分銷網絡。本地分銷商具有豐富的客戶資源，可以提供良好的售前售后服務，不僅降低成本，還可以規避風險。分銷之外，施耐德還針對OEM廠商等客戶推出了直銷模式，這塊市場也成為施耐德電氣的重要市場。在經濟形勢不佳的今年，其OEM業務依然取得了領先于市場平均增長速度的發展，而且在消費電子、自動化物流、機器人等領域取得了突破或突出進展。隨著銷量的直線上升，施耐德電氣迎來了一輪又一輪的擴張，本地工廠和合資企業建設逐漸落地。
20世紀90年代，施耐德電氣開始了在中國的第一輪大規模投資。10年間，施耐德電氣中國公司以及7個工廠、3個物流中心相繼成立，施耐德以先進的產品和技術服務，在中國快速生長。
進入21世紀，施耐德電氣全力投入到了中國市場的開拓，大規模并購本土公司，成立合資企業，進行了大量的技術轉移。自2011年起，在施耐德電氣的定義中，它在中國成為了真正的本土化公司。隨后，隨著中國政府“西部大開發”和“中部崛起”戰略的落實，施耐德電氣啟動走向西部計劃，全面挺進中國中西部地區，加大投資力度并調整產業布局。
“本土化”的最深層次是研發的本土化。施耐德電氣在業務領域開疆辟土的同時，對本地化研發也表現出了足夠的重視。1999年起，施耐德電氣就建立起了本土化的研發團隊，陸續在上海、深圳、西安成立了研發中心，如今已經擁有1000余名研發工程師。充足的本土研發力量使其完全可以及時根據中國需求創新研發新品、調整產品系列、形成完美的解決方案，滿足中國客戶的差異化和定制化需求。經過多年深耕，施耐德電氣原來僅有的十幾種產品現在已經變成了幾千種，并且涉及配電、工控、自動化、智能樓宇和數據中心等多個領域。“本土化創新”也被添加到其核心競爭力列表中。
施耐德電氣的本土化研發做得非常細致。中國市場大，客戶需求差異性較大，為滿足細分客戶需求，僅框架斷路器一類產品，施耐德電氣就陸續推出了MT、MTU、MVS、EVS等不同系列。其對市場需求把握之準，以及在研發上的積極努力可見一斑。
固體絕緣開關也是個典型案例。在中國，固體絕緣開關柜由于具備環保以及免維護等多重優點，近年來，越來越受到行業的關注和青睞。施耐德電氣敏銳地捕捉到這一市場趨勢，憑借在技術研發上的領先優勢，以及對中國市場的深刻剖析，于2012年年底推出了其潛心十年研發的新一代中壓開關設備Premset，為中壓配電領域帶來重大技術革新。
完整的工業化體系和領先的創新機制，以及高效健全的分銷商網絡銷售，已經成為施耐德電氣一直以來引領市場潮流的關鍵。一個本土化不斷深入的良性循環在施耐德電氣中國已經形成。
以人為魂
無論是產品研發、生產的本地化，還是銷售、推廣策略的本地化，每一個策略的制定、執行都離不開一個個深諳中國市場需求、特點，甚至是客戶心理的強大大腦。
在施耐德電氣，有人發現了一個有趣的現象，這家擁有179年歷史的跨國公司，其中國區的員工是最多的；總部在法國，全球總裁卻定居香港；現任中國區總裁朱海是地道的中國人，用了14年的時間從業務代表做到這個位置；目前，施耐德中國的最高決策團隊有一半是中國人。或許正是這些中國元素，使施耐德電氣這個法國企業逐漸具有了“中國魂”。在電氣領域中，施耐德電氣甚至被業內稱為“外企中的民企”。
這顯然離不開施耐德電氣制定的本地化人才戰略。據悉，施耐德電氣中國公司的歷任總裁，盡管在風格和策略上有所差別，但在努力推進本土化這件事情上卻做到了一致。
施耐德電氣集團董事會主席兼首席執行官Jean-PascalTricoire有一個中文名，叫趙國華。他是一位“中國通”，不僅能嫻熟地使用中文對話，還能及時地研究中國政府文件，從中發現施耐德電氣的商機。在他的觀念里，施耐德電氣能夠在中國取得成功的原因之一就是非常信任本土人才，對本土人才給予足夠的信任。最高領導者對本地人才的重視顯然對施耐德中國區本土化工作大有裨益，這也深刻地影響到了施耐德本土化的深度與廣度。
而首位本土籍中國區總裁朱海，在讓施耐德電氣成為跨國公司中本土化程度最高的企業之一中也功不可沒。在他升任中國區總裁之后，施耐德電氣的銷售體系、供應體系、研發體系、物流體系本土化程度進一步大幅提高，管理團隊幾乎都是中國人。
施耐德電氣如今能夠敏銳捕捉政策動向和市場需求，推出更有針對性的產品和解決方案，采用靈活的商業模式、營銷手段，都源自這支高素質的本土化管理團隊。
業務遍布全球
如果僅從施耐德電氣中國來看，這是一家地道的中國企業。但從施耐德電氣全球來看，它顯然已經成為了一個無國界企業——無論在哪個國家落地，它都能迅速調整適應，不斷成長，變身為當地本土企業。
如今，施耐德電氣業務遍布世界各地，其在100多個國家和地區有超過17萬名員工。
與在中國的本土化的方法類似，施耐德公司在世界其他地區通過與當地企業合作成立本土化生產企業，吸納本土人才等工作，從而在當地落地生根，為其在全球的業務發展貢獻力量。這種趨勢仍在繼續。
在剛剛過去的9月，施耐德電氣在加利福尼亞州利弗莫爾開設了生產制造基地，以其作為施耐德電氣美國服務團隊的西海岸樞紐。該基地為本地客戶提供完善的客戶服務，同時還
支持施耐德電氣現代化產品組合的生產，包括直接更換斷路器設計和定制設計。
在不同國家的成功本土化不僅讓施耐德電氣擁有更完善的工業體系、更豐富的市場經驗，也讓其技術更加全面、強大。分散在各地的施耐德電氣研發中心協同發展，創造著更多更新的技術，也服務著全世界的客戶。
近年來，智能電網在全球范圍內迅速發展，施耐德電氣始終站在智能電網技術的最前端，其全球研發機構的協作就發揮了重要作用。
幾年前，施耐德電氣就成立了全球研發部門，專注于智能電網的分析研究工作，并在全球范圍內積極參與眾多智能電網試點項目的建設，積累了豐富的行業經驗。如丹麥東方電網利用施耐德電氣智能分布式隔離與快速切換系統，在簡化通信架構的方式下使電網事故的影響用戶數量大幅縮減；在沙特阿拉伯，為工業城市吉達650座變電站的配網自動化系統提供設計、安裝、測試和調試，以減少停電的時間，降低停電頻率。
根系越深，樹木才能長得越高大，抗風險能力也才越強。這家有著德國名字的法國企業無論是在中國還是在世界上，都在朝著一個既立足目的國本土、又具有國際化視野的公司不停前進。
走出去的榜樣
跨國企業施耐德在任何一個海外市場中，從來都不認為自己是一個外來者。面對中國這樣一個廣闊的市場也同樣如此。
改革開放后，歐美等跨國公司紛紛來華投資，施耐德電氣也正是在那個時期來到了中國。不管來自哪個國家，每個“走出去”的跨國公司都懷揣著淘金夢，但即使技術、產品、管理優勢盡占，也不是每個企業都能順利存活。而活得不錯的施耐德顯然是跨國公司海外投資的一個榜樣。
2015年8月，施耐德電氣中國區高級副總裁、全國銷售業務負責人曹瑋在面對記者關于老牌外企如何與中國本土企業競爭的問題時，這樣回答：“我不知道其他人怎么界定本土，我是一直覺得我們就是一個本土企業，因為我們的生產、零部件的供應都在國內，只有個別是從國外進口的。我們在國內的生產，跟國內的其他企業都是在一個環境下來競爭的。”
施耐德電氣在說起自己是“國內企業”時頗為自豪。財經作家吳曉波曾表示，在他所接觸的跨國公司中，施耐德電氣是本土化改造最為徹底和成功的企業之一。而趙國華曾在總結“施耐德電氣成功因素”時說：“第一，施耐德電氣重視和當地伙伴的合作關系。我們做任何業務，一定會和當地合作伙伴進行，這些合作伙伴會把科技融合成為解決方案；第二，我們非常信任本土人才，施耐德電氣中國區總裁是中國人，財務負責人也是中國人，整個團隊的思維都是中國式，他們有很多的權力自行決策；第三，中國團隊也有全球決策能力，我們召開全球性會議時，一定會有中國團隊在場，參與決策；第四，擁有一支當地的研發團隊非常重要，因為他們最明白當地的需求，研發的產品和解決方案可以很快地推向市場；第五，我們和政府及大學有非常好的關系，這樣能保證我們的戰略符合‘十二五’規劃。比如規劃中提出的能源效益、數字化等，以及西部大開發、東北振興等，我們在制定戰略時，可以很好地配合這些政策。”
正是如此透徹的本土化理念，使得這家公司擺脫了“水土不服”的常見病。
在當前的經濟新常態背景下，“走出去”成為越來越多企業的新選擇，但大而不強一直是中國制造業的最大痛點。過去，中國很多企業處在國際產業鏈的底端，而現在越來越多的企業開始進行海外投資，他們希望通過收購外部資源，實現產業鏈整合，提高企業在全球經濟中的競爭力。而施耐德電氣在中國20多年來創造的業績，足以成為中國企業借鑒的榜樣。