丹佛斯欲把中國打造成全球的第一大市場，其中國區(qū)總裁托馬斯向記者解釋：這叫做延伸目標(biāo)，跳躍后力所能及的地方就是目標(biāo)，然后輔之以各種工具和手段，達(dá)到甚至超越這個目標(biāo)。（圖左 托馬斯）方洪洲 攝

　　中新網(wǎng)6月14日電(財經(jīng)頻道 馬麗)目前，中國已成為全球最大的能源消耗國和二氧化碳排放國之一，僅次于美國。新任丹佛斯中國區(qū)總裁托馬斯在接受中新網(wǎng)財經(jīng)頻道采訪時表示，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和逐漸融入世界經(jīng)濟(jì)，近年來中國的能源消耗出現(xiàn)了迅猛增長，隨著中國對節(jié)能環(huán)保技術(shù)的需求持續(xù)增長，希望不久后，可以把中國打造成丹佛斯在全球的第一大市場。

　　丹佛斯，丹麥最大的工業(yè)集團(tuán)，自1933年成立至今，在制冷與空調(diào)、商用壓縮機(jī)、供熱空調(diào)、電力電子等行業(yè)取得了世界領(lǐng)先的地位。1994年，當(dāng)它作為供應(yīng)商第一次走進(jìn)中國市場時，有關(guān)節(jié)能減排這一概念在中國還是一個新興名詞。十幾年后的今天，中國是丹佛斯的全球第三大銷售市場。

　　為什么要確定“中國第一市場”這樣一個目標(biāo)？托馬斯把這叫做延伸目標(biāo)：就像一個人以最大的力氣跳躍，而他的手力所能及的地方就是目標(biāo)，接下來要做的就是輔之以各種工具和手段，達(dá)到甚至超越這個目標(biāo)，就是延伸的所在。“我希望丹佛斯能跳起來，跳出以前的思維方式，達(dá)到更高的目標(biāo)。這就要在一個正確的軌道上行進(jìn)，首先就是全面的本土化。”

　　產(chǎn)業(yè)鏈全面本地化

　　2010年，丹佛斯全球銷售總額達(dá)56億美元，比受國際金融危機(jī)影響的2009年大增31%。其中，中國市場銷售達(dá)48億元人民幣，增幅超過40%。繼2009年躍居丹佛斯全球第三大市場之后，中國市場地位進(jìn)一步提升。

　　中國政府和社會各界對低碳經(jīng)濟(jì)和綠色增長高度重視，為丹佛斯節(jié)能環(huán)保技術(shù)和解決方案在中國的大力推廣提供了更加廣闊的前景。面對這樣的誘惑，托馬斯表示，“未來幾年，要將中國市場的全球排名從目前的第三位提升至第一位，讓中國成為丹佛斯的‘第二家鄉(xiāng)’。”

　　“只在中國生產(chǎn)和銷售是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，”托馬斯表示，“要貼合中國企業(yè)和消費者的需求，才能更好地服務(wù)中國。”要實現(xiàn)全面的本土化，丹佛斯要將研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等整條產(chǎn)業(yè)鏈都放在中國，以附和本地產(chǎn)品的需求，未來還會將產(chǎn)品銷往國外。

　　打造“人力矩陣” 實現(xiàn)本土化人才培養(yǎng)

　　隨著對中國市場的深入開發(fā)和不斷了解，近幾年，丹佛斯也在不斷地實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型。中國不僅是丹佛斯的全球第三大市場，也是丹佛斯員工人數(shù)第二多的國家。大力構(gòu)建本地人才隊伍，重視本土化人才培養(yǎng)也是“全面本土化”戰(zhàn)略的重要內(nèi)涵。

　　丹佛斯的五大業(yè)務(wù)部門在中國都設(shè)有研發(fā)中心，研發(fā)人員本土化是丹佛斯一直為之努力的目標(biāo)，托馬斯認(rèn)為，只有中國的本土研發(fā)人員才真正了解中國消費者的需求。據(jù)悉，丹佛斯在天津武清的壓縮機(jī)研發(fā)中心，浙江海鹽的海利普變頻器研發(fā)中心，以及正在上海建設(shè)中的全球測試中心，都同時在招兵買馬。

　　托馬斯堅持認(rèn)為，一個企業(yè)的能力實際上是企業(yè)所有員工能力之和。“我相信，員工的能力越強(qiáng)，企業(yè)成功的可能性就越大，因此,我們要提高每個員工的個人能力。”丹佛斯為此建立“人力矩陣”，將員工所應(yīng)具備的俱技能表格化，并進(jìn)行著重培養(yǎng)。

　　學(xué)習(xí)中國小步前行 路徑曲折速度更快

　　托馬斯于10年前加入丹佛斯，2010年10月1日正式擔(dān)任丹佛斯中國總裁。在中國，他是個地道的“老外”，言談之間，只能偶爾蹦出幾個蹩腳的漢語單詞。對于如何領(lǐng)導(dǎo)一支中國團(tuán)隊，他卻有著自己的見解。“我非常欣賞中國企業(yè)的一點就是速度，非常快的速度，很強(qiáng)的執(zhí)行能力。”

　　托馬斯說，在歐洲通常的做法是，如果企業(yè)有了一個想法，首先收集數(shù)據(jù)，開會論證可行性，然后再收集數(shù)據(jù)，再討論……經(jīng)過許多圈圈繞繞，直到他們認(rèn)為找到了一個完善的方案而后行動。中國卻不同，同樣會先展開討論獲得一個解決方案，可計劃即便并不成熟完善，也會馬上實行，過程中遇到問題再不斷調(diào)整。他把這叫做：“小步前行，但是走得更快。”

　　“這是非常值得歐洲公司學(xué)習(xí)的。”托馬斯說：“我自己就是一個實例，以前在歐洲做一個決定我會深思熟慮，但是現(xiàn)在會迅速決定。”